Video – Kap 6

6. Gruppendynamiken lenken
   6.1 Momentum

Am Anfang jedes Starts gibt es ein Momentum, dass der Gruppe die Kraft gibt die Aufgabe so zu tun, dass sie erfolgreich ist und wachsen kann. Das Wort kann man übersetzen mit „Bewegung“. Das ist als Segen auf der Gruppe spürbar. „Gott geht vor uns her“, „Türen öffnen sich!“

Die Gruppe konzentriert sich auf ihre Vision und Ziele. In einer gesunden Gruppe ist der Blick nach innen und außen ausgeglichen. Das äußere Ziel und die Gesundheit der Gruppe sind im Blick. Aber das ist natürlich nur ein ideeller Zustand. Im Normalfall wirst du am Anfang erleben, dass die Gruppe mehr leistet, als sie auf Dauer schafft. Das ist das besondere Momentum des Anfangs. Diese Pionierphase wird dann durch andere Phasen ersetzt.

6.1.1 Verlust der Vision

Die Herausforderung jeder Gruppe ist die Anpassung der inneren Struktur an die äußeren Anforderungen. Normalerweise wird eine Gruppe mit einer bestimmten Ausrichtung gestartet. Am Anfang ist das normalerweise die Hoffnung Menschen mit dem Evangelium bekanntzumachen, oder einer bestimmten Not abzuhelfen. Dann verändert sich die Ausrichtung. Die Geschichte der englischen Seenotrettungsclubs ist erleuchtend:

An einem sehr gefährlichen Küstenabschnitt, wo es häufig zu Schiffsunglücken kam, wurde eine kleine, eher armselige Seenotrettungsstation errichtet. Das Gebäude war kaum mehr als eine Hütte, und es gab nur ein einziges Boot. Aber die wenigen, hingegebenen Seeleute hielten ständig Ausschau nach verunglückten Schiffen. Ohne an sich selbst zu denken, fuhren sie bei Tag und Nacht hinaus, und suchten bis zur eigenen Erschöpfung nach jedem, der in Not war. Durch ihren aufopferungsvollen Dienst konnten viele Leben gerettet werden. Und nach einer Weile wurde die Station in der Gegend berühmt. Ein Teil der Geretteten und einige aus der Umgegend wollten sich an der Arbeit beteiligen. Sie gaben ihre Zeit und Geld. Neue Boote konnten gekauft werden, zusätzliche Besatzungen wurden ausgebildet und die Station wurde größer. Ein Teil der Mitglieder war inzwischen mit der alten Hütte nicht mehr zufrieden. Sie waren der Ansicht, dass die aus der See Geretteten eine größere, schönere Unterkunft bräuchten. Und so wurden die Liegen gegen Krankenhausbetten ausgetauscht und das jetzt vergrößerte Gebäude bekam zusätzliches Mobiliar. Es dauerte nicht lange und die Station wurde zum beliebten Treffpunkt der Mitglieder, um die Arbeit zu diskutieren. Die Umbauarbeiten wurden fortgesetzt und ganz allmählich fing die Station mehr einem Clubraum als einer Seenotrettungsstation zu ähneln. Leider waren immer weniger Mitglieder bereit, auf Rettungsfahrt zu gehen und so wurden professionelle Crews angeworben, die in ihrem Auftrag den Rettungsdienst zu erledigen hatten. Ein Rettungsboot fand sich noch immer auf dem Briefpapier des Vereins und im großen Saal stand der verkleinerte Nachbau des ersten Rettungsbootes zusammen mit vielen Fotos von früher. Eines Tages kenterte ein besonders großes Schiff und die Crews lieferten viele Bootsladungen voll von kalten, nassen, halb ertrunkenen Menschen ab. Sie waren schmutzig, voller Flecken und krank. Der schöne, neue Clubraum wurde furchtbar dreckig. Das Gebäudekommitee des Vereins beschloss daraufhin unverzüglich den Bau eines Duschraums außerhalb, damit man die Schiffbrüchigen vor Betreten der Vereinsgebäude vernünftig säubern konnte. In der nächsten Mitgliederversammlung trat ein Riß in der Mitgliederschaft zu Tage. Die meisten Mitglieder wollten den Seenotrettungsdienst nun komplett einstellen. Sie meinten er sein unpassend und eine Behinderung des normalen Vereinslebens. Einige wenige Mitglieder waren der anderen Meinung. Sie vertraten die Ansicht, dass der Seenotrettungsdienst das wichtigste Ziel sei, schließlich wurden sie doch Seenotrettungsstation genannt! Aber diese kleine Gruppe konnte sich nicht durchsetzen. Wenn sie unbedingt Leben retten wollten, sollten sie weiter unten an der Küste ein eigene Seenotrettungsstation aufbauen und betreiben. Die Jahre gingen vorbei und die neue Station sah sich denselben Problem gegenüber, die schon bei der ersten Rettungsstation aufgetreten waren. Sie verwandelte sich auch in einen Club, der das erste Ziel – nämlich Leben zu retten – immer mehr aus dem Blickfeld verlor. Und wieder waren es einige wenige Mitglieder, die an dem alten Ziel festhielten und eine neue Rettungsstation gründeten. Die Geschichte wiederholt sich immer wieder. Und wenn ihr heute diesen Küstenstreifen besucht, dann findet ihr eine ganze Anzahl sehr exklusiver Clubs am Strand. Auch die Anzahl der Schiffsunglücke ist nicht weniger geworden, aber die meisten Verunglückten ertrinken, weil es zu wenige Rettungskräfte gibt. 

Diese Entwicklung ist typisch für jede Organisation die ihre Vision verloren hat. In der Bibel begegenen wir dieser Situation als Jesus die Pharisäer schilt.

Matthäus 23,

25 Wehe euch, ihr Schriftgelehrten und Pharisäer, ihr Heuchler! Aussen haltet ihr Becher und Schüssel rein, inwendig aber sind sie voller Raub und Gier. 

26 Du blinder Pharisäer, mach zuerst den Becher innen rein, dann wird er auch aussen rein sein. 

27 Wehe euch, ihr Schriftgelehrten und Pharisäer, ihr Heuchler! Ihr gleicht getünchten Gräbern, die von aussen schön anzusehen sind, inwendig aber sind sie voller Totengebein und Unrat. 

28 So erscheint auch ihr den Leuten von aussen als gerecht, innen aber seid ihr voller Heuchelei und Verachtung für das Gesetz. 

Wir finden mehrere Entwicklungen, die die den Blick nach Innen verändern:

1. Verlust an Vision, weil sie vergessen wurde
2. Abwanderung des Gründers oder der Pioniergruppe
3. ungelöste Machtkämpfe in der Gruppe
4. Wachstum durch eine größere Gruppe von außen mit anderen Werten als die Gründergruppe
5. Niederlagen
6. Veränderung der Umstände und fehlende Reaktion darauf
7. Prägung durch einen Leiter/in mit einer anderen oder fehlenden Vision

Die Gruppe spürt nicht immer, dass sich die Ausrichtung verändert, weil der Prozess oft schleichend eintritt. Aber man spürt die Auswirkungen:

1. Müdigkeit gepaart mit Aktionismus
2. Silobildung (wenig Wechsel innerhalb der Subsysteme)
3. „unsichtbare“ Gruppen, die sich als Einheit empfinden, aber nach außen verborgen sind.
4. Spannungen zwischen den Sub-gruppen, negatives Reden übereinander
5. Versteckte Agendas, „Teile – und – herrsche – Mentalität“
6. zunehmende Starrheit (Gesetzlichkeit)
7. Sündenbock-Suche
8. fehlende Mitarbeitermotivation
9. Geldsorgen
10. Gefahr von Sonderlehren

6.1.2 Glauben aus der Zukunft in die Gegenwart transferieren.

Stell dir die Jünger am See Genezareth vor. Täglich wird gefischt. Mal fängt man mehr, mal weniger. Es geht seinen Gang. Wahrscheinlich gab es Diskussionen darüber wer die Netze zu flicken hatte, wer das Boot reparieren sollte und warum die Preise für Fisch auf dem Jerusalemer Wochenmarkt so niedrig waren. Die Motivation der Fischer ist mittelmäßig.

Manche Gruppen befinden sich in einer ähnlichen Situation: Die Kindergruppe bereitet sich auf die kleinen Kindergartenkinder am Donnerstag vor, aber da einige Mitarbeiter fehlen, müssen andere zu oft ran. Vor allem ist die Gruppe seit einiger Zeit weniger stark besucht, so dass sich die Mitarbeiter fragen, ob sich der ganze Aufwand denn lohnt. Parallel hat man Probleme mit der Jugendgruppe, die schon wieder nicht aufgeräumt hat und die Mitarbeiter erst 20 min. den Boden wischen müssen.

Ohne ein klares, verinnerlichtes Bild der gewollten Zukunft besteht die Gefahr, dass sich das Handeln in orientierungslosem Aktionismus erschöpft. Ohne entsprechendes Handeln kann ein Zukunftsbild aber auch leicht abheben und zur Utopie werden. Da weder Aktionismus noch Utopien erstrebenswerte Zustände sind, braucht man beides gleichzeitig: lebendige, verinnerlichte Zukunftsbilder und konkretes Handeln in der Gegenwart. Man braucht Glauben aus der Zukunft. 

Hebräer 11, 1 Es ist aber der Glaube eine feste Zuversicht dessen, was man hofft, und ein Nichtzweifeln an dem, was man nicht sieht. 

Beachte, dass es sich bei dem beschriebenen Glauben um etwas handelt, dass man so klar nicht sehen kann. Der Text meint ursprünglich die Ankunft des Messias. Man wusste, dass einer kommen sollte, aber als Jesus dann kam, erkannten ihn die Pharisäer nicht. Das ist ein Problem des Glaubens aus der Zukunft. Er bleibt fest im Blick aber weich im Detail.

Bei diesem Zugang geht es also nicht um scharfe, messbare Ziele, sondern um grobe Skizzen von dem, was in Zukunft erreicht werden soll und von dem, was die Schlüsselpersonen einer Organisation wollen. Scharfe Ziele zu formulieren, würde am Weg zu wenig Spielraum lassen. Das Neue, das sich am Weg zeigt, kann durch scharfe Ziele leicht übersehen werden, da Ziele immer nur mit dem Bewusstsein der Gegenwart formuliert werden können. Durch Zukunftsbilder wird die Aufmerksamkeit auf bestimmte Themen gelenkt und dadurch werden die wahrgenommenen Informationen selektiert.

Eine Vision zu entwickeln und ihr zu folgen, bedeutet, ein konstruktives Spannungsfeld zwischen Anspruch und Realität zu erzeugen. In diesem konstruktiven Spannungsfeld kann nachhaltige Energie entstehen, die ein Unternehmen benötigt, um das zu bewegen, was es für eine wettbewerbsfähige Zukunft braucht. Für Innovationsprozesse bedeutet dieses Spannungsfeld in der Gegenwart zum Beispiel, schnelle Prototypen herzustellen oder mit ersten Experimenten zu beginnen. Häufig setzen die ersten Schritte Prozesse in Gang, setzen dabei die Energie für das weitere Vorgehen frei und ermöglichen das Neue.

Weiss, Mario (Hrsg.) (2016): Handlungskompetenz Innovation. Zugänge und Methoden für radikale Sprünge und Innovations-Managementsysteme. Bern: Haupt, Erläuterungen Thomas Haase in kursiver Schrift.

6.1.3. Auflösung von Silos
Neben der Neuausrichtung braucht es auch eine Auflösung von hinderlichen Strukturen. Diese Hindernisse nimmt können „Silos“ sein. Es sind Gruppen die geschlossen sind und keinen Austausch mit anderen Sub-Gruppen der Gruppe haben. Es gibt folgende Arten.

2. eine definierte Organisationseinheit die sich von den anderen abgrenzt. ( Das 2. Lobpreisteam, die Kindermitarbeitergruppe der Flummies)
3. eine nicht sichtbare Gruppe die sich über mehrere Bereiche der Gemeinde erstreckt aber keine eigentliche Gruppe der Gemeinde ist.

Gemein ist allen Silos folgendes:

1. Wir gegen den Rest – Mentalität
2. Themoskanneneffekt – innen schön warm, außen kalt.
3. keine funktionierende Zusammenarbeit mit anderen Teams der Gruppe
4. Leiter/in der Gruppe sieht sich oft als Omega (siehe Rollen in Gruppen)

Solche Silos musst du als Leiter/in auflösen. Zuerst musst du herausfinden, wer der Leiter/in der Gruppe ist. Manchmal ist das klar, oft ist es aber jemand ohne eine öffentliche Position. Das ist dann ein SchattenLeiter/in. (Eine Sonderform von Omega) Er oder Sie bestimmt Teile der Gruppe ohne gegebene Autorität.

Im NT finden sich viele Stellen, die auf „Silobildung“ innerhalb der neu entstandenen Gruppen hindeuten. Die Bezeichnung ist dann normalerweise „Irrlehrer“. Der Judasbrief ist ein Beispiel. Auch im 2. Thessalonicher wird das angesprochen:

14 Wenn aber jemand unserm Wort in diesem Brief nicht gehorsam ist, den merkt euch und habt nichts mit ihm zu schaffen, damit er schamrot werde. 

15 Doch haltet ihn nicht für einen Feind, sondern weist ihn zurecht als einen Bruder.

Wie löst du ein „Silo“ auf?

Schritt 1

Versuche den Leiter/in zu gewinnen für deine Vision. Wenn das nicht gelingt musst du seine Machtposition schwächen.

Schritt 2

Löse die Silo-Gruppe auf oder versuche die Mitglieder davon loszulösen, die sich von dir gewinnen lassen. Wenn es eine offizielle Gruppe ist, dann kannst du das Team öffentlich auflösen. Das hat natürlich Reaktionen zur Folge, deshalb du brauchst Gebet und Weisheit von Gott. Ein typisches Silo in der Bibel ist die Geschichte der „Rotte Korach“. Du kannst in 4.Mose 16 die Geschichte nachlesen.

Schritt 3

Verteile die Mitglieder, die sich führen lassen in andere gesunde Gruppen. Stelle sicher, dass sie dir folgen und loyal sind. Sonst werden andere Gruppen durch sie vergiftet.

Schritt 4

Baue eine Struktur, die es ermöglicht, dass sich verschiedene Gruppen und Individuen neu begegnen. Wenn du z.B. ein Treffen aller Lobpreisteams hattest, dann überlege ob du alle Teams die für einen Sonntag gemeinsam Dienst tun zusammenbringst.

Beispiel 1

In einer Gruppe gibt immer wieder Spannungen zwischen dem Technikteam und dem Musikteam. Viele Gespräche nützten wenig. Zuletzt wurden 4 Treffen angesetzt, bei denen die Teams zusammen sangen und dann über ihre Enttäuschungen sprachen und neue bessere Wege der Zusammenarbeit fanden. Vorher trafen sich die Techniker und Musiker immer getrennt.

Beispiel 2

Betraue verschiedene Gruppen mit dem gleichen Auftrag. Du möchtest z.B. einen Zweig in einem Stadtteil gründen. Lass das Kinderteam, das Evangelisationsteam und das Gebäudeteam jeweils unabhängig einen Plan entwickeln. Dann kommt ihr zusammen und jedes Team stellt seinen Plan vor.

Beispiel 3

Baue Treffen in den Gruppeablauf ein, bei dem verschiedene Gruppen die Ziele ihrer Gruppe vorstellen und lass die anderen versuchen sie zu coachen.

🡪 alle diese Wege dienen dazu die Gruppen zu durchmischen und Wertschätzung für die anderen Gruppen zu fördern.

6.1.4. Lean startups

In einer festgefahrenen Kultur haben es neue Ideen schwer durchzudringen. „Das haben wir noch nie so gemacht.“ „Da könnte ja jeder kommen.“ „Das hat uns gerade noch gefehlt.“ All diese Sätze beschreiben ein Klima, dass eher einem Kühlschrank ähnelt, als einer Brutstätte für die Visionen des Heiligen Geistes. Leiter/in erkennen dies häufig auch, aber haben keinen Weg um neue Ideen nach vorne zu bringen, weil sie einen bestimmten Weg der Evaluation haben.

So kann es sein, dass neue Ideen erst mal den Weg durch die Institutionen laufen müssen. Der Kinderdienstmitarbeiter Willi hat eine gute Idee für einen Dienst in der Innenstadt. Aber er muss erst am Kinderdienstleiter vorbei, der seinerseits mit der Bereichsleiterin „Junge Gemeinde“ sprechen muss. Diese darf das in 4 Monaten bei einer Sitzung der Gemeindeleitung vorstellen, hat aber nur 5 Minuten. Was passiert? Nichts. Im Normalfall ist dieses Vorgehen nicht schlecht, weil es unsinnige Ideen davon abhält Gehör zu finden. Aber wenn die Gruppe neue Impulse braucht, kann ein anderes Vorgehen sinnvoll sein.

Du kannst einen Tag der Innovationen ansetzen. Dort kann jeder eine Idee vorstellen und die ganze Gruppe kann zuhören. Im Anschluss kann jeder Anwesende eine Note zwischen 1-10 vergeben, wie innovativ er das Projekt findet. Am Ende des Tages erhalten die besten 5 Vorschläge jeweils ein Budget von 100 Euro und starten. Nach 3 Monaten stellen dieselben Leute die Entwicklung ihrer Ideen wieder vor.

Der Charme dieses Modells ist, dass du versuchst mit wenig Mitteln einen „Testluftballon“ zu starten. Wenn eine Idee funktioniert – wenn Gott das segnet – dann wird sie einen Effekt haben auch wenn die Sache noch nicht perfekt ist. Danach kannst du sehen, ob du mehr Resourcen für das Projekt freigibst.