03/2021, de, Script

Mitarbeiter Führung

Inhaltsverzeichnis

1. Biblische Grundlagen und Überblick

1.1 Die Führungskraft

1.1.1 Entwickle dich zu einem guten Mitarbeiter

1.1.2 Klein anfangen

1.1.3 Bleibe in ständiger Abhängigkeit von Gott

1.2 Das Aufgabenfeld

1.3 Die Mitarbeiter

1.4 Die Aufgabenverteilung

1.6 Die Abenteuerreise der Führung

2. Die Führungskraft

2.1 Die 5 Führungstypen

2.2 Die 13 Fähigkeiten einer Führungskraft

2.2.1 Kannst du auch schwierige Entscheidungen treffen und vertreten?

2.2.2 Gelingt es dir, andere zu motivieren?

2.2.3 Wie schwer fällt es dir, Aufgaben zu delegieren?

2.2.4 Was hältst du von Risiko?

2.2.5 Kannst du Ziele – auch für andere – setzen und erreichen?

2.2.6 Wie gehst du mit Rückschlägen um?

2.2.7 Verfügst du über eine ausgeprägte Kommunikationsfähigkeit?

2.2.8 Kannst du gut Verantwortung übernehmen?

2.2.9 Bist du bereit, besonders hart zu arbeiten?

2.2.10 Wie gut bist du darin, Probleme zu lösen?

2.2.11 Wie gehst du mit Stress um?

2.2.12 Kannst du dich in andere hineinversetzen?

2.2.13 Bist du kritikfähig?

2.3 Deine Stärken und deine Schwächen

3. Das Aufgabenfeld

3.1 Erst WARUM dann Was

3.2 WAS ist die Lösung und die Vision? 

3.3 WIE genau sehen die Aufgaben aus?

3.3.1 Brainstorming

3.3.2 Priorisierung 

3.3.3 Aufteilen in Bereiche

3.4 Stellenausschreibung

3.5 Stellenbeschreibung

4. Kapitel: Mitarbeiter rekrutieren

4.1 Wo und wie finde ich Mitarbeiter?

4.1.1 Stellenangebote auf deiner Internetseite

4.1.2 Jobportale im Internet, Stellenanzeige in Printmedien, Arbeitsagentur

4.1.3 Umfrage bei Mitarbeitern, Teilnehmern oder Leitern

4.1.4 Ansagen im Gottesdienst oder Stellenanzeigen an der Pinnwand

4.1.5 Social Media Recruiting 

4.1.6 Die eigenen Mitarbeiter

4.1.7 Das Adlerauge

4.1.8 Unverzichtbarer Dauerbrenner: Zielgerichtete Kontaktliste

4.1.9 Mehrere Fliegen mit einer Klappe schlagen: Veranstaltungen

4.1.10 Seminare, Karriere-Abende oder Breakfast-Meetings

4.2 Vom Anfänger zum Profi

4.3 Von externen zu internen Mitarbeitern

4.4 Bewerbungsgespräche und Auswahlverfahren

4.4.1 Bewerbungsunterlagen

4.4.2 Das Setting

4.4.3 Gesprächsführung

4.4.4 Auswertung

5. Mitarbeiter Einführung

5.1 Einstellung und Arbeitsverträge

5.1.1 Einführungsgespräch

5.1.2 Arbeitsvertrag

5.1.3 Einsegnung und Einarbeitung

5.2 Gehalt oder ehrenamtlich?

5.3 Arbeitszeugnis

6. Die Aufgabenverteilung

6.1 Mitarbeitergespräche

6.2 Mitarbeiter fördern und fordern

6.3 Ziele setzen, verfolgen und entwickeln

6.3.1 Gesamtziele für das Team

6.3.2 Mitarbeiter überlegt sich dazu passende Ziele für seinen Bereich

6.3.3 Du überprüfst und korrigierst diese Ziele gegebenenfalls

6.3.4 Jeder Mitarbeiter stellt seine Ziele im Team vor

6.4 Treffstruktur: So viel wie nötig, so wenig wie möglich

6.5 Reportings und Förderungen

7. Die Spielregeln

7.1 Spielregeln aufstellen

7.2 Spielregeln durchsetzen

7.3 Die Kraft der Vorbilder

7.4 Die Kraft von Konsequenzen und Gnade

7.5 Lernfreudige Fehlerkultur

8. Die Abenteuerreise der Führung

8.1 Die acht Rollen im Team

8.2 Wie funktionieren die Rollen am besten zusammen?

8.2.1. Deine Mitarbeiter dürfen schlauer sein

8.2.2. Deine Mitarbeiter wollen lernen

8.2.3. Deine Mitarbeiter können sich aufeinander verlassen

8.2.4. Deine Mitarbeiter können die Wahrheit sagen

8.2.5. Deine Mitarbeiter können rechnen

8.2.6. Deine Mitarbeiter teilen deine Leidenschaft

8.2.7. Deine Mitarbeiter wollen gewinnen

8.2.8. Deine Mitarbeiter können verkaufen

8.3 Die fünf Phasen in der Teamentwicklung

8.3.1. Forming (Orientierungsphase)

8.3.2. Storming (Konfrontationsphase)

8.3.3. Norming (Kooperationsphase)

8.3.4. Performing (Wachstumsphase)

8.3.5.  Die neue 5. Phase – Adjourning

8.4 Teambuilding

8.4.1 Teamtage, bzw. Betriebsausflug

8.4.2 Strategietage 

8.4.3 Feste feiern

1. Biblische Grundlagen und Überblick

Was sagt die Bibel über Mitarbeiterführung und Teambildung? Gott ist als Leiter das perfekte Vorbild für den Bereich Mitarbeiterführung. In der Schöpfungsgeschichte sehen wir, wie er ein Aufgabenfeld erschafft und dann seine ersten beiden Mitarbeiter in ihre Aufgabe einführt. Vor allem zeigt er uns, wie er seine Mitarbeiter bis heute führt, fordert, fördert und freisetzt.

Diese erste Mitarbeitergeschichte finden wir in 1. Mose 1-3. Wie betrachten hier den Ausschnitt 1. Mose 1, 26-31.

Und Gott sprach: Lasst uns Menschen machen als unser Bild, uns ähnlich! Sie sollen herrschen über die Fische des Meeres und über die Vögel des Himmels und über das Vieh und über die ganze Erde und über alle kriechenden Tiere, die auf der Erde kriechen! Und Gott schuf den Menschen als sein Bild, als Bild Gottes schuf er ihn; als Mann und Frau schuf er sie. Und Gott segnete sie, und Gott sprach zu ihnen: Seid fruchtbar und vermehrt euch, und füllt die Erde, und macht sie ⟨euch⟩ untertan; und herrscht über die Fische des Meeres und über die Vögel des Himmels und über alle Tiere, die sich auf der Erde regen! Und Gott sprach: Siehe, ⟨hiermit⟩ gebe ich euch alles Samen tragende Kraut, das auf der Fläche der ganzen Erde ist, und jeden Baum, an dem Samen tragende Baumfrucht ist: es soll euch zur Nahrung dienen; aber allen Tieren der Erde und allen Vögeln des Himmels und allem, was sich auf der Erde regt, in dem eine lebende Seele ist, ⟨habe ich⟩ alles grüne Kraut zur Speise ⟨gegeben⟩. Und es geschah so. Und Gott sah alles, was er gemacht hatte, und siehe, es war sehr gut. Und es wurde Abend, und es wurde Morgen: der sechste Tag.

In diesen beiden Schöpfungsgeschichten sehen wir die sechs wichtigsten Lektionen zum Thema Mitarbeiterführung:

  1. Die Führungskraft
  2. Das Aufgabenfeld
  3. Die Mitarbeiter
  4. Die Aufgabenverteilung
  5. Die Spielregeln
  6. Die Abenteuerreise der Führung

Zusammen, tragen die obigen sechs Punkte den Namen: FAMASA-Prozess.

Der Gedanke dahinter:

Eine Führungskraft entwickelt eine Aufgabe für ein sehr wichtiges Ziel. Dann sucht er/sie Mitarbeiter,verteilt die Aufgaben sinnvoll auf alle Mitarbeiter, setzt die Spielregeln fest und läuft los, um das Ziel auf einer großen Abenteuerreise fokussiert zu verfolgen, bis es erreicht ist.

Gehen wir die Schöpfungsgeschichte mit dem FAMASA Prozess Schritt für Schritt kurz durch:

 

1.1 Die Führungskraft

Gott steht am Anfang. Er ist die Führungskraft. Er ist letztendlich der, von dem alles ausgeht und von dem alles abhängig ist. „Am Anfang schuf Gott“ heißt übertragen auf dich als Führungskraft: „Von dir und deiner Leitung ist alles abhängig“. Du erschaffst eine Aufgabe, ein Ziel, eine Struktur und eine Kultur. Mit dir steht und fällt die Organisation oder das Projekt. Ja, das hört sich nach einem gewaltigen Druck an, aber es wäre nicht richtig zu sagen, dass es nicht stimmt. Wenn du dir dessen bewusst bist, dann solltest du drei Dinge wissen und tun:

 

1.1.1 Entwickle dich zu einem guten Mitarbeiter

Übe dich darin, zuerst ein sehr guter Mitarbeiter zu werden, der seinen Leiter mit ganzer Kraft und Demut unterstützt, fleißig arbeitet und alles, was er tut, zur Ehre Gottes ausführt. Verlasse dich dabei auf die Kraft Gottes. So, wie du mit deinem Leiter und deiner Aufgabe umgehst, so werden deine Mitarbeiter später auch mit dir umgehen! Schau dir das Leben Davids an: Er respektierte sogar Saul, obwohl dieser einer der schlimmsten Leiter war, den man sich vorstellen kann. Und deshalb segnete ihn Gott und er wurde zu einem der erfolgreichsten Könige der Geschichte.

 

 

1.1.2 Klein anfangen

Kein Meister fällt vom Himmel! Als Führungskraft beginnst du immer als Anfänger, und machst viele Fehler, aus denen du hoffentlich lernst. Dein Wachstum braucht Zeit, viel Übung und gute Lehrer. Warte nicht darauf, dass jemand dir das Führen beibringt. Suche dir immer wieder zu deinen Herausforderungen einen Coach und Lehrer. Wenn etwas nicht funktioniert, gebe nicht den anderen die Schuld, sondern überlege, was du besser machen kannst oder ändern musst. Frage erfahrene Leiter, was sie dir in einer bestimmten Situation raten würden. Hier gilt die Regel: Lieber zu viele Fragen gestellt als zu wenige.

 

1.1.3 Bleibe in ständiger Abhängigkeit von Gott

Achte darauf, dass deine Beziehung zu Gott tief und fest ist. Denn wenn du von ihm lernst, dich von ihm prägen lässt und deine Kraft von ihm bekommst, ist das die beste Voraussetzung, dass du selbst eine Führungskraft wirst, die ihm ähnlich ist. Du wirst deine Mitarbeiter und Teilnehmer nur so weit im Glauben führen können, wie du selbst im Glauben stehst. Wende dafür folgende Methode an, Probleme zu lösen:

1. Schau in der Bibel, wie Gott mit so einem Problem umgeht.

2. Schau im Internet, wie erfolgreiche Menschen mit dem Problem umgehen.

3. Frage deinen Mentor, Leiter, Partner und Freund, wie er mit dem Problem umgehen würde.

4. Schreibe auf, was du von den ersten drei Schritten gelernt hast und wie du mit dem Problem umgehen willst.

 

1.2 Das Aufgabenfeld

Gott erschafft zuerst die Erde ohne den Menschen. Er kreiert eine Aufgabe und ein Umfeld, in die er später den Menschen hineinstellen kann. Hier sehen wir etwas ganz Wichtiges: Gott schafft eine wunderschöne Welt mit dem Gedanken: Die soll dem Menschen gefallen. Die Welt ist für den Menschen da und nicht umgekehrt. Wenn Menschen merken, dass du sie nur dafür benutzen willst, dich und deine Vision zu erfüllen, wirst du und alle deine Mitarbeiter früher und später unglücklich werden. Bevor du einen Mitarbeiter suchst, solltest du genau überlegen, für welche Aufgabe du einen Mitarbeiter suchst. Diese Aufgabe sollte von großer Bedeutung sein! Du malst sie dir innerlich aus, schreibst sie auf und dann wird es nicht schwer sein, Mitarbeiter für diese bedeutungsvolle Aufgabe zu finden.

Beispiel:

Du willst in deinem Glaubenskurs Kleingruppen einrichten, in denen ihr das Thema vertieft, diskutiert und füreinander beten könnt. Bevor du dafür Mitarbeiter suchst, schreibe auf, wie so eine Kleingruppe ablaufen soll. Was ist das Ziel der Kleingruppe? Welche Schwierigkeiten können auftreten und wie kann der Leiter diese bewältigen? Was ist noch wichtig? Soll der Leiter während der Woche Kontakt zu den Teilnehmern haben? Für sie beten? Welchen Nutzen hat der Leiter von seiner Aufgabe? Versetze dich in den Kleingruppenteilnehmer hinein: Wie könnte die Kleingruppe optimal für ihn erlebbar werden, so dass er sie niemals verpassen möchte. Sei kreativ und stelle dir den Idealzustand vor.

 

1.3 Die Mitarbeiter

Gott beschreibt in drei Versen, wer der Mensch für ihn ist und was er genau vom Menschen erwartet:

  1. Der Mensch soll Gottes Abbild sein,
  2. Der Mensch soll über die Erde herrschen, ganz konkret über Fische, Vögel und die Landtiere,
  3. Der Mensch als Team, Mann und Frau, soll sich vermehren.

Das ist schon grandios: Gott sieht in dem Menschen keinen Diener, dafür hatte er die Engel! Er sieht in dem Menschen ein Abbild von sich selbst. Ein Gegenüber. Für dich als Führungskraft heißt das: Dein Mitarbeiter soll für dich ein Gegenüber sein. Eine Ergänzung. Du willst mit ihm eine Partnerschaft eingehen. Ein Team. Dann erstelle eine Stellenbeschreibung (Was erwartest du an Charakter und Fähigkeiten von dem Mitarbeiter? Welche Aufgaben soll der Mitarbeiter konkret erfüllen? Inwiefern soll er dich ergänzen? Was bekommt der Mitarbeiter im Gegenzug von dir für die Erfüllung der Aufgabe? Was willst du dem Mitarbeiter sein und geben? Mit dieser Beschreibung kannst du dich auf die Suche nach dem richtigen Mitarbeiter machen.

 

1.4 Die Aufgabenverteilung

Es gibt zwei Schöpfungsberichte, in denen Gott zwei sehr wichtige Perspektiven auf ein und dieselbe Sache beschreibt. Diese zwei Perspektiven sind genial, denn sie beschreiben genau den Prozess von Aufgaben- und Mitarbeiterentwicklung. Die erste Geschichte handelt von der Reihenfolge der Schöpfung: Zuerst die Aufgabe, dann der Mitarbeiter. Die zweite Geschichte handelt von der Beziehung der Menschen zu Gott, zur Schöpfung und zueinander. Hier partizipiert der Mensch mit und gestaltet sein Aufgabenfeld.

Genauso ist es mit dir als Führungskraft: Du erarbeitest die Aufgabenfelder, die du für deine Organisation oder dein Projekt brauchst. Dann suchst du dir Mitarbeiter. Wenn du potenzielle Mitarbeiter hast, nimmst du dir noch mal die Aufgabenfelder und überlegst nochmal gemeinsam mit deinen Mitarbeitern, welche Aufgaben zu welchem Mitarbeiter am besten passen. Und vor allem überlegst du, wie man die Aufgabe für den bestimmten Mitarbeiter noch mal besser zurechtschneiden kann, damit der Mitarbeiter die Aufgabe auch wirklich gut und gerne erfüllen kann. Dieser Schritt ist ein Prozess und braucht einige Zeit, damit die Mitarbeiter und die Aufgaben gut aufeinander abgestimmt sind.

Beispiel:
Du findest drei Mitarbeiter für deinen Glaubenskurs. Eine Frau liebt es, zu dekorieren und sich um Essen zu kümmern. Ein Mann ist der absolute Evangelist, außerdem liebt er Lobpreis und der andere Mann ist leidenschaftlicher Koch und Entertainer. Nun setzt du dich hin und überlegst, wie du die vorhandenen Aufgaben an die einzelnen verteilst und – wichtig! – welche Aufgabe du vielleicht noch auf Grund der vorhandenen Begabungen und Leidenschaften kreieren kannst. Vielleicht planst du einmal im Monat einen Kochabend zusätzlich für alle und übergibst die Aufgabe an den Koch? Dann übergibst du die Aufgabe der Gastfreundschaft an die Frau? Der Evangelist könnte sich einige Einladungsaktionen überlegen. Du schreibst alles auf, schickst es an dein Team und beim nächsten Treffen überlegst du gemeinsam mit allen, was und wie ihr die Aufgaben nun wirklich verteilen und festlegen wollt.

 

1.5 Die Spielregeln

Damit die Menschen ihre Aufgabe gut erfüllen können, braucht es Spielregeln. Spielregeln sind wie die Zahnräder einer Uhr: Sie machen die effektive Zusammenarbeit erst möglich! Gott legt fest, was der Mensch essen soll, was er nicht essen soll. Außerdem soll der siebte Tag eine Pause sein, während an den anderen sechs Tagen der Mensch die Erde bewirtschaften darf. Der Mann soll Vater und Mutter verlassen und mit seiner Frau eins werden, um eine Familie zu gründen. Kurzum: Spielregeln bedeuten Gebote, Verbote, Rechte und Pflichten. Spielregeln bilden auch eine Kultur und eine Atmosphäre. Wie geht ihr mit Konflikten um? Wie wird gefeiert? Wie gehen wir miteinander um?

 

1.6 Die Abenteuerreise der Führung

Jetzt geht es los: Aufgabenfeld steht, Mitarbeiter sind eingesetzt, Aufgaben sind verteilt, Spielregeln erklärt und der Startschuss fällt. Es kommt uns im Kontext der Mitarbeiterführung tatsächlich zugute, dass Gott sehr früh in der Geschichte zeigt, wie er mit einer Krise umgeht. Die Menschen brechen eine Spielregel und scheitern. Das zeigt, dass Krisen normal sind. Eigentlich sogar sehr wichtig, damit es ein Vorankommen gibt. Mit jeder Krise kann es vorangehen, weil sich neue Dinge entwickeln können. Auch wenn Krisen leider immer auch mit Konflikten und Frustrationen verbunden sind.

Für dich als Führungskraft heißt das: Du musst krisen- und konfliktfähig werden, die verschiedenen Phasen von Führung verstehen und meistern lernen. Lerne von Gott höchstpersönlich, wie er seine Mitarbeiter fordert, fördert und dann freisetzt, d.h. mehr und mehr Verantwortung zu übergeben, ohne sie im Stich zu lassen.

2. Die Führungskraft

2.1 Die 5 Führungstypen

Um das Bild eines Autofahrers zu gebrauchen: Nicht alle Autofahrer sind gleich. Das klingt erstmal logisch, aber warum ist dieses Prinzip wichtig? Wer in seiner Selbsteinschätzung als Autofahrer daneben liegt, könnte unnötige Risiken eingehen und ein Unfall verursachen. Du musst mit der Zeit herausfinden, welche Art von Führungskraft du bist und dementsprechend brauchst du auch Mitarbeiter und ein Team, was zu dir passt. Du als Führungskraft wirst dich ein Leben lang weiterentwickeln und das heißt auch, dass deine Mitarbeiter sich verändern werden und müssen. Je erfahrener eine Führungskraft ist, desto qualifizierter und erfahrener werden auch die Mitarbeiter sein, die mit ihr zusammenarbeiten wollen. Sei zuerst im Kleinen treu, lerne fortlaufend dazu und vergesse dabei folgendes nicht: Du musst deine Mitarbeiter lieben! Und nicht nur in Gedanken, oder mit Worten, sondern mit Taten. So wie Gott uns Menschen liebt.

Die Bibel spricht von fünf verschiedenen Führungstypen: Apostel, Lehrer, Hirte, Evangelist und Prophet.

Und er hat die einen als Apostel gegeben und andere als Propheten, andere als Evangelisten, andere als Hirten und Lehrer (Epheser 4,11 ELB)

Viele sprechen vom fünffältigen Dienst, d.h. fünf Rollen, die in einer Kirche ausgefüllt werden sollten. Es gibt die Meinung, dass nur der Apostel eine Führungskraft ist, die anderen Rollen sind Mitarbeiter. Das entspricht aber nicht der Bibel. Hier einige Beispiele von unterschiedlichen Führungskräften:

Mose nimmt die Rolle eines Hirten ein. Petrus ist ein Evangelist. Daniel ein Prophet. Salomo war ein Lehrer und für seine Weisheit bekannt. Alle der aufgeführten Menschen waren aber auch Führungskräfte. Eine Beschreibung des fünffältigen Dienstes anhand des FAMASA-Prozesses sieht wie folgt aus:

a.) Art der Führung

Apostel: Zielorientiert und visionär

Prophet: Spirituell und situativ

Evangelist: Motivierend und pragmatisch

Hirte: Harmonisch und diplomatisch

Lehrer: Strukturiert und reglementiert

b.) Beziehung zu Aufgaben

Apostel: Die Aufgabe ist es, das Ziel zu erreichen. Lieber viele, gute Ergebnisse als wenige kuschelige Kuschelgruppen.

Prophet: Die Aufgabe ist es, Gott zu begegnen. Lieber mehr Gegenwart Gottes und weniger Programme und Aktionen.

Evangelist: Die Aufgabe ist es, Menschen die frohe Botschaft zu bringen. Lieber viele Menschen und weniger komplexe Details.

Hirte: Die Aufgabe ist es, Menschen zu lieben, sie in eine Beziehung zu Jesus zu führen, und in eine Liebe zueinander. Lieber wenig mit Harmonie als viel mit Disharmonie.

Lehrer: Die Aufgabe ist es, das Wort Gottes zu kennen, zu verstehen und umzusetzen. Im Detail liegt die Kraft. Lieber langsam und gut als schnell und unordentlich.

c.) Beziehung zu Mitarbeitern

Apostel: Mitarbeiter müssen sich für die Vision und Aufgabe hingeben. Das ist das Ziel. Das Team muss funktionieren und die Vision ist der Antrieb.

Prophet: Mitarbeiter müssen Beter und Anbeter sein. Nur in der Gegenwart Gottes findet der Mensch sich selbst. Gott selbst ist das Ziel.

Evangelist: Mitarbeiter müssen Leidenschaft für die Verlorenen haben. Alles was sie tun, muss dem Auftrag dienen, Menschen für Jesus zu gewinnen.

Hirte: Mitarbeiter müssen selbst heil werden, um andere zu heilen. Sie sind geliebte Geschöpfe Gottes und das Wichtigste ist, ein gesundes Zuhause für die Mitarbeiter zu sein.

Lehrer: Mitarbeiter müssen gelehrt werden, um andere zu lehren. Wenn sie die Wahrheit nicht kennen, dann gehen sie in die Irre. Aber wenn sie wirklich wissen, was Richtig und Falsch ist, können sie ein gesundes Leben führen.

d.) Beziehung zu Regeln

Apostel: Regeln sind da, um das Ziel zu erreichen. So wenig Regeln wie möglich, so viel wie nötig.

Prophet: Regeln sind nicht nötig, wenn wir Gott lieben. Der Geist Gottes sagt uns, was richtig und falsch ist.

Evangelist: Regeln sollen den Menschen helfen, nicht umgekehrt. Menschen sind wichtiger als Regeln.

Hirte: Regeln sollen die Liebe unter uns fördern, nicht verdrängen. Liebevolle Beziehungen sind die Grundregel, der wir folgen.

Lehrer: Die Bibel hat alle Regeln, die wir brauchen. Wir sollten darin immer weiterkommen. Regeln sind sehr wichtig und sollten auch sehr klar festgelegt sein.

e.) Beziehung zu Krisen und Konflikten

Apostel: Es gibt keine Probleme, nur Lösungen! Krisen werden überwunden und Konflikte gelöst. Stellt euch nicht so an!

Prophet: Krisen entstehen da, wo wir uns von Gott entfernen. Wenn wir uns auf Gott zu bewegen, dann lösen sich auch Krisen und Konflikte auf.

Evangelist: Krisen treiben Menschen zu Gott, deshalb sollten wir sie genau in den Krisen abholen. Konflikte sollten vermieden werden.

Hirte: Krisen entstehen da, wo unsere Beziehung untereinander nicht stimmt. Deshalb braucht es Vertrauen und gegenseitiges Verstehen, um Konflikte zu lösen.

Lehrer: Krisen und Konflikte sind Zeichen von falschen Strukturen, falscher Lehre oder zu schneller Veränderung. Deshalb sollten wir stetig an den Konzepten arbeiten, um Krisen und Konflikte zu lösen.

Beispiel:

Du baust einen Glaubengrundkurs auf. Je nach dem, was für ein Typ du bist und auch, wie erfahren du schon als Führungskraft bist, wirst du sehr unterschiedlich an die Aufgabe herangehen, Mitarbeiter zu wählen und heranzuziehen. Je mehr Erfahrung, desto weniger ist deine Vorgehensweise von deinem Typ abhängig; das ist auch gut so. Hier ein kleiner Selbsttest:

a. Du verbringst erst einmal viel Zeit im Gebet und lässt dir von Gott genau sagen, wie du an den Kurs rangehen sollst. Dann suchst du dir weiter Beter, die für dich und den Kurs beten.

b. Du suchst Mitarbeiter, denen du deine Vision erklärst und die dich darin unterstützen wollen.

c. Du baust dir erstmal ein Team von Mitarbeitern auf und baust Beziehungen untereinander. Dann betest du mit ihnen und überlegst, was getan werden muss.

d. Du machst einen gut ausgearbeiteten Aufgabenplan und einen Plan für die Lehreinheiten. Dann suchst du für die Aufgaben Mitarbeiter, die diese Aufgaben erfüllen.

e. Du machst dir eine Liste von potenziellen Teilnehmern, die du gezielt anschreibst und einlädst. Dann überlegst du, wer noch evangelistisch begabt ist und mitarbeiten kann.

A ist der Prophet, B der Apostel, C der Hirte, D der Lehrer und E der Evangelist.

Wichtig: Du bist meistens eine Mischung aus zwei Führungstypen. Im Laufe deines Lebens kannst du dann den einen oder anderen Typus ausbauen, je nach dem was du mehr brauchst. Wichtig ist hier zu wissen, wer du bist, mit deinen Schwächen offen umzugehen und bewusst Ergänzungen zu suchen. In erster Linie solltest du deine Stärken ausbauen, aber vor allem, wenn du noch Anfänger bist, solltest du ganz bewusst auch an deinen Schwächen arbeiten.

Mit welchen Schwächen und welchen Stärken muss bei dem oben aufgeführten Beispiel je nach Typ umgehen lernen:

A: Als Prophet wird deine Stärke sein, geistliche Leidenschaft zu verbreiten. Deine Mitarbeiter werden vor allem im Gebet und im Lobpreis stark werden und deine Teilnehmer werden Gott übernatürlich erleben und schnell gerne beten. Aber du wirst schnell Menschen verlieren, die nicht so spirituell offen sind, wie du. Deine Gruppe wird schnell zu einer geistlichen Gebetskämpfer-Truppe, aber dann wird sie nicht mehr wachsen und kaum neuen Menschen werden mehr dazu kommen. Deshalb solltest du unbedingt einen detaillierten Plan machen, was wann zu tun ist. Auch dein Ablauf des Glaubenskurses sollte mit einem Hirtentypen durchgeplant werden. Du solltest dich an den Plan halten, auch wenn es dir widerstrebt. In deinen Gebetstreffen, die du außerhalb des Glaubenskurses machst, kannst du deinem prophetischen Herz freien Lauf lassen. Du brauchst als Mitarbeiter unbedingt einen Evangelisten, der einen Plan macht, wann, wo und wie Teilnehmer eingeladen werden und der diesen Plan auch durchführen kann.

B: Als Apostel wird deine Stärke sein, Menschen für dein Projekt zu begeistern. Du wirst es sehr leicht haben, durch einen Abend zu führen. Aber sehr schwer wirst du es mit den Beziehungen haben. Wenn du nach den ersten Treffen nicht diszipliniert anfängst, dir im Kalender einzutragen, wann du welchen Mitarbeiter und Teilnehmern kontaktierst und triffst, kann dir die Gruppe schnell auseinander geraten und Mitarbeiter werden die Freude verlieren, weil es nur Arbeitstermine sind, die du durchführst. Auch das Gebet wird schnell hinten runterfallen, die Tische sind kahl, Getränke und Snacks zu wenig. Also der Tipp: Übe dich wirklich stark in Beziehungsaufbau und räume dem Gebet genug Zeit ein. Außerdem suche dir Mitarbeiter, die gezielt diese beiden Bereiche abdecken.

C: Als Hirte wird deine Stärke im Aufbau von den Beziehungen sein. Deine Teilnehmer werden sich schnell sehr wohl fühlen und ein Zusammengehörigkeitsgefühl wird deine Gruppe stabil machen. Es wird wahrscheinlich immer genug Essen und Trinken da sein. Aber schwer wirst du es haben, die Gruppe danach weiterzuführen. Dir wird es schwerfallen, die Menschen in einen anderen Hauskreis zu überführen oder sogar zu teilen, weil sie viel zu stark an dir hängen. Deshalb brauchst du unbedingt einen Evangelisten, der mit dir einen Plan macht, was nach dem Glaubenskurs entstehen soll. Außerdem solltest du dich an einen Apostel angliedern, der dir hilft, weitere Schritte zum Wachstum zu unternehmen.

  1. Als Lehrer wird deine Stärke sein, dass du einen gut durchgeplanten Kurs anfertigst. Deine Mitarbeiter wissen, was ihre Aufgabe ist und die Lehre wird ein hohes Niveau haben. Deine Teilnehmer haben gute Unterlagen vorliegen. Aber schwierig wird es für dich im spirituellen Bereich sein. Die Menschen werden viel wissen, aber sie haben es schwer mit der Leidenschaft für Jesus. Deshalb werden einige sich auch unter Druck fühlen, nicht richtig und gut genug zu glauben, weil sie deinem Anspruch an Christsein nicht entsprechen. Das wird dich frustrieren. Deshalb brauchst du Propheten und Lehrer in deinem Team, denen du die Aufgabe gibst, für die geistliche Atmosphäre zu sorgen. Evangelisten sollten einen Plan machen, wie und wo die Teilnehmer gefunden werden.
  2. Als Evangelist wird deine Stärke sein, Menschen von draußen hereinzuholen. Der Glaubenskurs wird voll! Aber leider auch etwas chaotisch. Du hast keinen festen Plan und bist sehr sprunghaft. Deshalb brauchst du unbedingt jemanden, der eine klare Struktur in deine Treffen und auch in deine Jahresplanung hineinbringt. Einen Hirten, der sich um regelmäßige Gemeinschaftstreffen kümmert und einen Lehrer, der feste Ablaufpläne anfertigt, die auch eingehalten werden. Du solltest dann freigesetzt werden, den nächsten Glaubenskurs voll zu bekommen.

 

2.2 Die 13 Fähigkeiten einer Führungskraft

Selbsttest: Hast du, was es zur Führungskraft braucht?

Der Selbsttest ist einfach konzipiert: Er besteht aus 13 Fragen, für deren Antwortmöglichkeiten jeweils ein oder kein Punkt vergeben wird. Bitte addiere die Punkte zusammen, die du für die Antworten erhältst; für die du dich entschieden hast. Am Ende gelangst du anhand deiner Punktzahl zur Auswertung. Die Fragen beinhalten gleichzeitig die 13 Fähigkeiten, die du als Führungskraft lernen musst.

Wie immer an dieser Stelle unser Hinweis und die Bitte: Versuche die Fragen möglichst ehrlich zu beantworten und wähle die Alternativen aus, die tatsächlich auf dich und deine Situation zutreffen. Ziel ist es, eine möglichst realistische Einschätzung der eigenen Person zu bekommen und nicht so viele Punkte wie möglich zu erzielen.

 

2.2.1 Kannst du auch schwierige Entscheidungen treffen und vertreten?

a. Ja, es ist eine meiner Stärken, verschiedene Argumente gegeneinander abzuwägen und so hoffentlich die bestmögliche Entscheidung zu treffen. Im Anschluss habe ich genügend Selbstbewusstsein, um meine Wahl zu begründen und auch gegen andere Meinungen zu verteidigen. (1 P.)

b. In einigen Situationen bin ich eher unentschlossen und warte lieber ab, ob sich die Entscheidung von selbst erledigt. Auch fallen mir nicht immer die passenden Argumente ein, um meinen Standpunkt deutlich zu machen. (0 P.)

 

2.2.2 Gelingt es dir, andere zu motivieren?

a. Es gelingt mir nicht immer, aus mir herauszugehen und andere davon zu überzeugen, dass es sich lohnt, für eine Sache zu kämpfen. (0 P.)

b. Ich habe eine mitreißende Persönlichkeit und wenn ich selbst für eine Sache brenne, kann ich auch andere mit meiner Leidenschaft anstecken und dazu motivieren, ihr Bestes zu geben. (1 P.)

 

2.2.3 Wie schwer fällt es dir, Aufgaben zu delegieren?

a. Am liebsten erledige ich die meisten Aufgaben allein, dann weiß ich wenigstens, dass sie vernünftig bearbeitet wurden und sich keine Fehler finden. (0 P.)

b. Ich weiß um die individuellen Stärken eines jeden einzelnen und weiß auch, dass andere für manche Projekte besser qualifiziert sind als ich selbst. (1 P.)

 

2.2.4 Was hältst du von Risiko?

a. Ich würde mich nicht direkt als risikofreudig bezeichnen, doch, wenn ich eine Chance sehe, bin ich bereit, dafür ein gewisses Risiko einzugehen, wenn dieses nicht zu groß ist und am Ende eine entsprechende Belohnung wartet. (1 P.)

b. Ich bin sehr vorsichtig und bleibe lieber auf der sicheren Seite. Auf diese Weise kann ich die Situation besser kontrollieren und setze mich nicht der Gefahr einer unerwarteten Entwicklung aus. (0 P.)

 

2.2.5 Kannst du Ziele – auch für andere – setzen und erreichen?

a. Ich habe zwar Ziele, verliere diese im Alltag jedoch immer wieder aus den Augen und konzentriere mich stattdessen auf andere Dinge, die anfallen. (0 P.)

b. Ich setze mir selbst regelmäßig größere und kleinere Ziele, auf die ich stetig hinarbeite. Wenn ich etwas erreicht habe, feiere ich diese Leistung, um mich für das nächste Ziel zu motivieren. (1 P.)

 

2.2.6 Wie gehst du mit Rückschlägen um?

a. Niederlagen und Rückschläge gehören zum Leben dazu, auch wenn es manchmal sehr schmerzhaft ist. Im Endeffekt kann man immer etwas daraus lernen und es für die nächsten Versuche nutzen. (1 P.)

b. Wenn etwas nicht so funktioniert, wie ich es mir vorgestellt habe, trifft es mich meist sehr. An diesem Gefühl habe ich dann einige Zeit zu kämpfen, bis ich darüber hinwegkomme. (0 P.)

 

2.2.7 Verfügst du über eine ausgeprägte Kommunikationsfähigkeit?

a. Gerade in Führungspositionen ist Kommunikation ein unerlässlicher Erfolgsfaktor und ich glaube, dass ich über die nötigen Fähigkeiten verfüge. Ich kann klare Ansagen machen, Missverständnisse vermeiden und allen klarmachen, was ich von ihnen erwarte. (1 P.)

b. Leider muss ich an meiner Kommunikationsfähigkeit noch arbeiten. Manchmal halte ich Sachen für selbstverständlich, anstatt sie mit anderen zu kommunizieren. (0 P.)

 

2.2.8 Kannst du gut Verantwortung übernehmen?

a. Wenn ich etwas getan habe, stehe ich auch dazu – dass zählt sowohl für gute Leistungen als auch für mögliche Fehler. Am liebsten würde ich noch mehr Verantwortung für größere Projekte tragen. (1 P.)

b. Manchmal finde ich es angenehmer, in einem Team untertauchen zu können, wo die einzelnen Beiträge weniger auffallen. (0 P.)

 

2.2.9 Bist du bereit, besonders hart zu arbeiten?

a. Normalerweise bin ich mit meinen eigenen Aufgaben bereits so sehr ausgelastet, dass ich mir nicht vorstellen kann, noch darüber hinaus mehr zu arbeiten. (0 P.)

b. Ist es für den Erfolg des Teams oder eines Projekts erforderlich, übernehme ich gerne auch zusätzliche Aufgaben von Kollegen, um den gemeinsamen Erfolg zu garantieren. (1 P.)

 

2.2.10 Wie gut bist du darin, Probleme zu lösen?

a. In meiner Karriere habe ich bereits oft Probleme erlebt, die kurzfristig gelöst werden mussten. Ich kann in dieser Situation einen kühlen Kopf bewahren und komme so meist recht schnell zu einem guten Ergebnis. (1 P.)

b. Mir fehlt in dieser Situation manchmal der zündende Gedanke. Ich konzentriere mich auf das Problem und dessen mögliche Folgen, komme der Lösung dabei aber nicht näher. (0 P.)

 

2.2.11 Wie gehst du mit Stress um?

a. Stress macht mir am Arbeitsplatz sehr zu schaffen, was ich auch gesundheitlich zu spüren bekomme. Oft fehlt mir der Ausgleich in meiner Freizeit und ich bin sehr erschöpft. (0 P.)

b. Solange der Stress nicht zu einem Dauerzustand wird, kann ich im Beruf gut damit umgehen. Ich versuche auch in stressigen Phasen den Überblick zu behalten, Prioritäten zu setzen und wichtige Aufgaben zuerst zu erledigen. (1 P.)

 

2.2.12 Kannst du dich in andere hineinversetzen?

a. Ich kann gut nachvollziehen, wie andere sich in ihrer Situation fühlen und würde mich selbst als empathisch beschreiben. Daher versuche ich auch, die Gefühle anderer nicht zu verletzen. (1 P.)

b. Empathie ist keine meiner Stärken. Mein Umfeld bezeichnet mich deshalb manchmal auch als sehr direkt oder sogar unsensibel. (0 P.)

 

2.2.13 Bist du kritikfähig?

a. Kritik nehme ich sehr persönlich und fühle mich schnell angegriffen. Ich mag es nicht, wenn jemand meine Leistungen beurteilt. (0 P.)

b. Ich empfinde Rückmeldung als wichtige Möglichkeit, die eigenen Leistungen und Fähigkeiten zu reflektieren. Daher versuche ich auch Anderen konstruktive Rückmeldungen zu geben. (1 P.)

 

Die Auflösung

Zunächst: Natürlich hat dieser Selbsttest keinen wissenschaftlichen Anspruch und es gibt auch keine Garantie, dass jeder, der eine hohe Punktzahl erzielt hat, automatisch eine gute Führungskraft wird. Trotzdem lässt sich auf diese Weise ein erster Einblick gewinnen, ob der Job einer Führungskraft der richtige für dich ist und woran du noch arbeiten solltest.

9 oder mehr Punkte: Du bringst bereits sehr gute Voraussetzungen mit und wirst voraussichtlich als Führungskraft gute Leistungen erbringen.

zwischen 6 und 8 Punkte: Du bist bereits auf einem guten Weg, solltest aber noch an deinen Schwachpunkten arbeiten, bevor du in die Rolle der Führungskraft schlüpfst.

0 bis 5 Punkte: Du solltest dir noch einmal überlegen, ob du tatsächlich auf dem Chefsessel sitzen willst, da du möglicherweise immer wieder in Situationen kommst, die dir nicht liegen werden.

An welchen drei Punkten willst du arbeiten?

 

2.3 Deine Stärken und deine Schwächen

Diese Eigenschaften braucht eine Führungskraft, um erfolgreich zu führen. Gebe dir Noten von 1- 3, wie gut du dich selbst in diesem Bereich einschätzt:

  • fröhlich
  • altruistisch (Aufopfernd)
  • empathisch
  • einfallsreich
  • aufrichtig
  • überzeugend
  • kooperativ
  • mutig
  • hilfsbereit
  • hartnäckig
  • durchsetzungsstark

Folgende Eigenschaften sind Schwächen, die für die Führung von Mitarbeitern sehr hinderlich sind. Gebe dir Noten von 1- 3, wie stark diese Schwäche bei dir vertreten ist:

  • übersteigerter Egoismus
  • schwankende Launen
  • starke Entscheidungsschwäche
  • ausgeprägte Kommunikationsschwäche
  • chaotische Arbeitsweise
  • selbstverliebter Narzissmus
  • andauernde Verantwortungslosigkeit
  • extremer Pessimismus

Aufgabe:

An welchen 3 Punkten willst du arbeiten?

3. Das Aufgabenfeld

3.1 Erst WARUM dann Was

Vielleicht kennst du die Geschichte des Baus der Kathedrale. Hier ist sie noch einmal:

Ein Mensch wandert durch die Lande und kommt an eine Baustelle, wo viele Männer emsig bei der Arbeit sind. Es werden Steine geschleppt, Steine beklopft, laut geht es zu, und die Männer stöhnen und schwitzen. Ein geradezu hektisches Hin und Her. Man kann noch nicht erkennen, was da entstehen soll, aber man sieht: Hier wird schwer gearbeitet.

Und so fragt der Wanderer einen, der gerade einen großen Steinblock mit Hammer und Meißel bearbeitet: „Entschuldigt, mein Herr, was macht Ihr denn da?“ Der Arbeiter fährt sich mit der Hand über die schweißnasse Stirn, und antwortet missmutig, ohne innezuhalten: „Was werde ich wohl tun? Ich klopfe Steine!“

Der Wanderer, noch nicht viel schlauer durch diese Antwort, fragt den nächsten Arbeiter: „Entschuldigt, mein Herr, darf ich fragen, was Ihr da tut?“ Der antwortet – ohne den Wanderer eines Blickes zu würdigen: „Ich behaue einen Spitzbogen.“

Unser Wanderer geht wieder ein paar Schritte weiter auf einen anderen Arbeiter zu und fragt noch einmal: „Entschuldigt, mein Herr, was macht Ihr denn da?“ Dieser Gefragte hält kurz inne mit den Steinen klopfen – er richtet sich auf und sagt – und dabei leuchten seine Augen: „Ich? Ich baue an der größten Kathedrale der Welt!“

Drei Männer, dreimal die gleiche Arbeit, aber drei verschiedene Antworten. Drei verschiedene Einstellungen.

Du siehst an dieser Geschichte, wie wichtig die Motivation deiner Mitarbeiter ist. Deshalb hat Gott zuerst das Licht, die Zeit, das Universum und die Welt erschaffen. Die größte Kathedrale der Welt. Aber er hat sie so erschaffen, dass sie noch weitergebaut werden muss. Es war nur das Fundament. Wie grandios muss die Vorstellung von Adam und Eva gewesen sein, diese Welt zu bewirtschaften und zu bevölkern.

Deshalb ist es für dich als Führungskraft so wichtig zu wissen: Was ist so genial an deiner Arbeit? Warum machst du sie? Welche Not willst du damit beseitigen?

Denn dann erst fragst du Menschen nicht, mit dir Steine zu behauen und aufeinanderzustellen. Genauso hat Gott den Menschen nicht gebeten, den Boden umzugraben. Nein. Du bietest den Menschen an, an einem der genialsten Projekte mitzuarbeiten, die es gibt. Denn du wirst mit ihnen zusammen eine große Not lösen, und/oder ein wundervolles Ziel erreichen.

Beginne daher mit der Not, die deine Arbeit lindern soll. Warum machst du dein Projekt oder baust deine Kirche/Gruppe auf?

 

3.2 WAS ist die Lösung und die Vision? 

Nun kommt die Lösung: Warum ist dein Projekt oder deine Kirche/Gruppe die Lösung für diese Not/ dieses Problem? Was unterscheidet uns von anderen Lösungsversuchen?

 

3.3 WIE genau sehen die Aufgaben aus?

3.3.1 Brainstorming

Der nächste Schritt: Erstelle eine genaue, detaillierte Aufgabenliste für den gesamten Arbeitsbereich, den du leitest (oder leiten willst). Überprüfe danach, ob alle Aufgabenfelder enthalten sind:

  1. Finanzen und Budget
  2. Marketing und Vertrieb
  3. Administration und Organisation
  4. Mitarbeiter

Setze dich mit einem Menschen hin, der ein anderer Führungstyp ist, als du, und bitte ihn, deine Aufgabenliste zu ergänzen. Du wirst staunen, was noch dazu kommt.

 

3.3.2 Priorisierung 

Als nächstes ordnest du diese Aufgaben nach Prioritäten:

  1. Welche Aufgaben sind für das Projekt lebensnotwendig?
  2. Welche Aufgaben sind sehr wichtig, damit es nicht nur gut, sondern sehr gut läuft?
  3. Auf welche Aufgaben könnte man eventuell noch verzichten?

 

3.3.3 Aufteilen in Bereiche

Nun überlegst du dir zwei bis drei Möglichkeiten, wie du die Aufgaben in Bereiche aufteilen kannst, die von einem Mitarbeiter erfüllt werden können. Die verschiedenen Möglichkeiten sind wichtig, weil du später dann flexibel genug bist, um einem Mitarbeiter die Aufgaben passend zu seiner Persönlichkeit und seinen Gaben zuzuteilen. Ein hilfreicher Ansatz ist, dir mögliche Mitarbeiter vor Augen zu malen und zu überlegen, welche Aufgaben zu ihnen passen könnten.

Wichtig: Alle Aufgaben, die lebensnotwendig sind, sollten auf jeden Fall einem Bereich zugeordnet werden. Die anderen Aufgaben sollten zugeordnet werden, allerdings mit einer jeweiligen Bemerkung. Keine Aufgabe sollte vom Tisch fallen; möglichst wenige sollten doppelt vergeben sein.

Wenn du diese Aufgabe erfüllt hast, solltest du daraus dein erstes Organigramm entwickeln können.

Beispiel für einen Glaubenskurs:

3.4 Stellenausschreibung

Selbst wenn du keine offizielle Stellenausschreibung aufgibst, solltest du für jeden Mitarbeiter, den du suchst, eine Stellenbeschreibung anfertigen, damit du dir über folgende Punkte im Klaren bist:

  1. Für welchen Aufgabenbereich genau suche ich Mitarbeiter? Welche Aufgaben und welches Ziel müssen sie erfüllen?
  2. Welche Anforderungen habe ich an den Charakter und an die Kompetenz des Mitarbeiters?
  3. Was biete ich ihm oder ihr im Gegenzug?

Auch wenn du kein Gehalt bietest, solltest du dir bewusstmachen, was der Mitarbeiter für einen Nutzen für sich aus der Aufgabe zieht.

 

3.5 Stellenbeschreibung

Während die Stellenanzeige für die Suche eines Mitarbeiters ist, dient die Stellenbeschreibung dazu, dass potenzielle Mitarbeiter wissen, was genau die Erwartungen an sie sind. Außerdem helfen Stellenbeschreibungen dir als Führungskraft zu sehen, ob alle Aufgaben in deinem Projekt oder deiner Kirche auch wirklich einem Mitarbeiter zugeordnet sind. Du solltest die Stellenbeschreibungen in einem Ordner aufbewahren, damit du sie immer wieder ergänzen kannst. Vor allem bei Wachstum und der entsprechende Umstrukturierung ist es wichtig, die Aufgaben aus den Stellenbeschreibungen wieder neu verteilen und erweitern zu können.

Eine Stellenbeschreibung enthält:

  1. Name des Aufgabenbereiches
  2. Datum
  3. Vorgesetzter
  4. Liste von Aufgaben, die erfüllt werden müssen
  5. Möglichst konkrete Erwartungen, wie oft und wann etwas erfüllt werden muss
  6. Zeitlicher Rahmen – Stunden/Woche
  7. Feste Zeiten/Tage, an denen eine Aufgabe an welchem Ort durchgeführt werden soll
  8. Wie oft werden Mitarbeitergespräche geführt, in denen Aufgaben und Ziele überprüft werden?
  9. Messbare Ziele mit zeitlichen Angaben

Beispiel:

Arbeitsbereich: Glaubengrundkurse

Datum: XX

Direkt unterstellt: Leiter XX

Aufgaben:

  • Start: 3x Jährlich einen 6-wöchigen Glaubenskurs durchführen
  • Google AdWords Anzeige schalten, pflegen und verbessern
  • Glaubenskurs auf der Webseite pflegen mit neuen Terminen, Fotos und Aktionen
  • Glaubenskurse multiplizieren durch Entwicklung von neuen Leitern
  • Pro 100 Gottesdienstbesuchern 3 Glaubenskurse im Jahr (d.h. bei 200 GB 6 Glaubenskurse)
  • Dem entsprechend Leiter und Mitarbeiter finden und einsetzen
  • Marketing für den Glaubenskurs aufbauen: Das Image des Christentums in der Stadt verbessern
  • Vertriebswege aufbauen, damit regelmäßig ca. 10 TN Pro Glaubenskurs dabei sind
  • Mitarbeiterteam für den Glaubenskurs aufbauen und pflegen
  • Glaubenskurs soll eine hohe Qualität von Gastfreundschaft, Lehre und Gemeinschaft aufweisen
  • Zwei Mal jährliches Mitarbeitergespräch mit dem Pastor zur Zielüberprüfung und Förderung
  • Eine Fortbildung im Jahr für den Bereich durchführen

Ziel:

  • Pro Jahr soll die Gemeinde um 10% durch Glaubenskurse wachsen
  • Pro 100 GB sollen 3 Kurse im Jahr mit 10 TN stattfinden
  • Die Qualität der Glaubenskurse soll stetig ausgewertet und verbessert werden

Aufgabe:

  1. Erstelle eine Stellenbeschreibung für deine Mitarbeiter

Oder wenn noch nicht vorhanden:

  1. Erstelle eine Stellenbeschreibung für dich selbst
  2. Zeige sie einer anderen Person und lasse dir Feedback geben

4. Kapitel: Mitarbeiter rekrutieren

4.1 Wo und wie finde ich Mitarbeiter?

„Wir müssen dringend neue Mitarbeiter finden, denn wir ersticken in Arbeit. Doch wir finden keine.“ Von vielen Pastoren und Leitern hört man solche Aussagen.  Somit wird es immer mehr zur wichtigsten Aufgabe einer Kirche und besonders einer Führungskraft, ein Team von hochmotivierten, kreativen, loyalen Mitarbeitern aufzubauen.

Dieses Problem gibt es nicht nur in der Kirche, sondern auch in Unternehmen. Mitarbeiter finden ist ein Dauerthema. Heute ist es daher notwendig, auf unterschiedlichsten Kanälen nach Mitarbeitern zu suchen, um überhaupt geeignete Kandidaten zu finden. Gute Bewerber haben die Auswahl zwischen verschiedenen Optionen und Angeboten und sind entsprechend kritisch und wählerisch der Aufgabe gegenüber. Die geänderten Umfeld-Bedingungen erfordern neue Ansätze bei der Rekrutierung.

Die Einstellung neuer Mitarbeiter ist ein Verkaufsprozess. Menschen einzustellen ist im Grunde genommen ein Verkauf wie jeder andere. Das Produkt, das du anbietest, ist jedoch du selbst und dein Unternehmen. Wir hatten oben schon an den Voraussetzungen gearbeitet: Das erschaffen einer großartigen Aufgabe, die Stellenanzeige und die Stellenbeschreibung.

Und natürlich darf das Gebet hierbei auf keinen Fall fehlen!

Er sprach aber zu ihnen: Die Ernte zwar ist groß, die Arbeiter aber sind wenige. Bittet nun den Herrn der Ernte, dass er Arbeiter aussende in seine Ernte! (Lukas 10, 2 ELB)

Wenn du einen oder mehrere Mitarbeiter suchst, solltest du dir für jeden Schritt Zeit nehmen, im Gebet Gott zu bitten, dass er dir die richtigen Mitarbeiter schickt und dir auch die Weisheit gibt, dich für die richtigen Mitarbeiter zu entscheiden. Jesus hat sich eine ganze Nacht Zeit genommen, um mit seinem Vater über die Wahl seiner Jünger zu sprechen.

Nun zu den Möglichkeiten, wo du Mitarbeiter finden kannst:

 

4.1.1 Stellenangebote auf deiner Internetseite

Eine gut gestaltete Internetseite ist heute unverzichtbar. Wer hier langweilig oder unprofessionell auftritt, wird von vorneherein Interessenten abschrecken.

Stelle also sicher, dass deine eigene Internet-Seite eine Rubrik „Möglichkeiten zur Mitarbeit“ enthält, die attraktiv gestaltet ist und regelmäßig gepflegt wird. Zähle dabei auch die Möglichkeiten zum Wachstum in weitere Verantwortungsgebiete auf und die Vision, an der die Mitarbeiter mitgestalten können. Auch Möglichkeiten zur Weiterbildung sind wichtige Bestandteile der Mitarbeiterführung. Sie sollten ebenfalls auf der Internetseite erscheinen.

 

4.1.2 Jobportale im Internet, Stellenanzeige in Printmedien, Arbeitsagentur

Die gebräuchlichste Form der Mitarbeitersuche ist laut einer Recruiting Studie mit 92 Prozent eine Stellenanzeige in einer der unzähligen Jobbörsen. Hier kannst du selbst Anzeigen schalten oder Anzeigen durchsuchen. THS. hat darüber sogar einen ehrenamtlichen Handwerker gefunden! Hier ist immer die große Frage nach dem Glauben. Für bestimmte Aufgaben, wie zum Beispiel Hausmeisterarbeiten, könnten gegebenenfalls auch Nicht-Christen gebraucht werden, wenn sie dem Glauben gegenüber offen sind. Es ist auch sogar vorgekommen, dass sich ein Musiker in dem Lobpreisteam der Gemeinde bekehrt hat! Das stellt keine Garantie da; es könnte auch ganz anders ausgehen. Wichtig ist eine SEHR klare Kommunikation: Spreche Erwartungen klar aus, terminiert und mit Konsequenzen. Im Lobpreisteam war es für die betroffene Person eine Bedingung sich innerhalb von 3 Monaten klar zu Jesus zu positionieren. Er wusste auch, dass er nach den 3 Monaten das Lobpreisteam verlassen muss, wenn er auf Dauer mit dem christlichen Glauben nichts anfangen will.

 

4.1.3 Umfrage bei Mitarbeitern, Teilnehmern oder Leitern

Eine der erfolgreichsten Methoden in der Gemeinde: Frage bei deinen Mitarbeitern, Teilnehmern oder auch bei anderen Leitern deiner Gemeinde nach, ob sie geeignete Menschen für die Mitarbeit bei dir kennen. Auf dieser Schiene konnte auch einem Pastor einer sehr großen Gemeinde in Deutschland geholfen werden. Der Wunsch bestand eine „Bibelschule“ zu gründen; dafür brauchte es aber einen kompetenten Leiter. Er schickte THS. die Stellenanzeige zu und relativ schnell konnte man den Pastor mit einem guten Kandidaten verbinden. Das Verbinden von beiden Seiten verlief reibungslos und erfolgreich. Innerhalb von zwei Monaten zog dieser Mitarbeiter mit seiner ganzen Familie um, um die Stelle als Bibelschulleiter anzutreten. Mache dir hierfür eine Liste von Menschen, die du anfragen willst. Dann setzt du dich an den PC oder ans Telefon und kontaktierst jeden Einzelnen persönlich.

 

4.1.4 Ansagen im Gottesdienst oder Stellenanzeigen an der Pinnwand

Je größer die Gemeinde ist, desto schwieriger wird es, jede Mitarbeitersuche in die Ansagen mit hineinzunehmen. Deshalb ist es eine gute Möglichkeit, aus der Suche nach Mitarbeitern eine Aktion zu machen. Denke immer daran, dass die Suche nach dem richtigen Mitarbeiter ähnlich einem Verkaufsprozess ist. Hierfür könnte man zum Beispiel eine Predigtreihe über den Wert von Mitarbeit und Mitarbeiterschaft durchführen und im Anschluss des Gottesdiensts einen „Markt der Möglichkeiten“ schaffen, an dem die Leute sich über die verschiedenen Aufgaben informieren und mit den Leitern ins Gespräch kommen können.

Es ist auch sehr effektiv, eine beständige Möglichkeit zu schaffen, sich für eine Mitarbeit zu bewerben. Zum Beispiel in Form einer Infowand oder eines Infotischs. Betone dabei immer wie erfüllend und glaubensstärkend die jeweilige Aufgabe ist.

 

4.1.5 Social Media Recruiting 

Social Media Recruiting ist eine spezielle Form des Online-Recruiting. Anhand von Profilen in sozialen Netzwerken wie Facebook, Instagram, XING oder LinkedIn wird aktiv die Kommunikation mit potenziellen neuen Mitarbeitern gesucht. Hierbei muss bedacht werden, dass die Suchanzeigen über einen längeren Zeitraum geschaltet werden müssen, damit die Aufmerksamkeit der potenziellen Mitarbeiter gewonnen werden kann. Die Mitarbeit ist übrigens ein schöner Weg, um in eine Gemeinde hineinzukommen, also auch Fremde für deine Gemeinde gewinnen zu können.

 

4.1.6 Die eigenen Mitarbeiter

Dieser Punkt wurde zwar schon unter 4.1.4. erwähnt, aber er verdient noch mal einen extra Punkt. Wir als Führungskräfte denken oft, dass es selbstverständlich ist, dass unsere Teilnehmer und vor allem unsere Mitarbeiter selbstständig mitdenken. Wenn du einmal in die Runde wirfst: „Kennt einer von euch jemanden, der hier mitarbeiten könnte?“ Dann gehst du davon aus, dass das reicht. Aber das stimmt nicht. Du musst verstehen und akzeptieren, dass deine Mitarbeiter ihren Kopf voll mit ihren eigenen Anliegen haben, und das ist ok so! Deshalb brauchen sie deine beständige Führung, wenn du wirklich etwas von ihnen erwartest.

Wenn du einen Mitarbeiter brauchst, dann mache das zu einem Projekt. Vielleicht übergibst du sogar einem deiner Mitarbeiter die Aufgabe, gemeinsam mit dir zu suchen. Thematisiere die Suche regelmäßig, informiere die Mitarbeiter über Updates und führt gemeinsame Gebetszeiten dafür ein.

Um deine Mitarbeiter in die Stellensuche einbeziehen zu können, müssen diese genau Bescheid wissen, wen du suchst. Denke auch darüber nach, ob du dem Mitarbeiter, der einen Bewerber ins Boot geholt hat, eine Dankes-Prämie geben kannst. Feiert den Erfolg gemeinsam.

 

4.1.7 Das Adlerauge

Eine einfache, effektive Möglichkeit, wie du neue Mitarbeiter finden kannst, besteht ganz einfach darin, die Augen offenzuhalten. Durch deine tagtägliche Arbeit kommst du mit vielen Menschen in Kontakt. Einige davon könnten für die Mitarbeit bei dir interessant sein.

 

4.1.8 Unverzichtbarer Dauerbrenner: Zielgerichtete Kontaktliste

In Zeiten, in denen man dringend neue Mitarbeiter braucht, lohnt es sich fortlaufend Kontaktlisten beständig zu füttern. Alle potenziellen Anwärter für eine Stelle sollten dort eingetragen werden. Notiere Stärken und Schwächen und auch die Daten der vorherigen Kommunikationen. Auch wenn Menschen erstmal keine Zeit oder Interesse haben, ist es Sinnvoll bei denen, die herausragenden Qualifikationen haben, immer wieder den Kontakt zu suchen und herauszufinden, ob sich etwas bei ihnen geändert hat.

Halte den Kontakt mit deinen Favoriten aufrecht. Schreibe ihnen gelegentlich eine kleine Nachricht oder rufe sie kurz an. Die Umstände können sich ändern und du kommst doch noch zum Zug. Der vorausschauende Aufbau einer Kontaktliste mit Menschen, die bei dir mitarbeiten könnten, kann sich als sehr wertvoll erweisen.

 

4.1.9 Mehrere Fliegen mit einer Klappe schlagen: Veranstaltungen

Organisiere regelmäßig Veranstaltungen und Treffen. Plan von Zeit zu Zeit einen „Tag der offenen Tür“, ein Sommerfest oder ein anderes Fest und nutze diese Gelegenheit, um potenzielle Mitarbeiter aus deiner Kontaktliste dazu einzuladen.

Gib den potenziellen neuen Mitarbeitern so eine unverbindliche Chance, dich und deine Arbeit kennenzulernen. Spreche zumindest kurz mit jedem Gast und vereinbaren bei Interesse Termine für weiterführende Gespräche.

Nutze die Veranstaltung auch und platziere gut sichtbar Displays oder Flyer, um auf freie Stellen aufmerksam zu machen.

 

4.1.10 Seminare, Karriere-Abende oder Breakfast-Meetings

Sogenannte Karriere-Abende oder Breakfast-Meetings sind Veranstaltungen für ausgewählte Zielgruppen. Sie sind eine exzellente Möglichkeit, um deine Kontaktliste schnell mit hochwertigen Kontakten zu erweitern. Im Fokus steht ein spannender Fachvortrag aus deinem Dienstbereich und Erfahrungswelt. So ziehst du Topleute aus deinem Aufgabenfeld an und Menschen, die du ansonsten nur schwer erreichen kannst. Zum Beispiel: Songwriter-Kurse für neue Lobpreismitarbeiter oder Evangelisations-Kurse für deine Glaubenskurs-Arbeit.

Die Wahl der Zielgruppe, die Formulierung der Einladung sowie die angebotenen Inhalte müssen dabei wohl überlegt sein. Du solltest sicherstellen, dass du die richtigen Leute mit den richtigen Themen ansprichst.

Ein letzter Tipp an dieser Stelle:

Mitarbeiter finden ist ein Dauerthema. Suche kontinuierlich und langfristig nach geeigneten Mitarbeitern, denn du willst wirklich gute Mitarbeiter in deinem Team haben. Wenn deine Kontaktliste stets gefüllt ist, wirst du bei Bedarf leichter und schneller auf eine Vakanz reagieren können.

 

 

4.2 Vom Anfänger zum Profi

“Hire for Attitude – Train for Skills!”

Dies ist eine altbekannte Weisheit. Als unerfahrene Führungskraft lässt du dich Anfangs von Kompetenzen blenden. Das ist normal und du musst dir eventuell einige Male die Finger verbrennen, bis du wirklich weißt, dass Charakter und Einstellung der Aufgabe gegenüber, die wichtigste Eigenschaft ist, um einen Mitarbeiter einzustellen. Fähigkeiten können erlernt werden, aber Charakter nicht. Ausnahmen bestätigen hier die Regel: Wenn ein Mensch gewillt ist, an seinem Charakter zu arbeiten! Hierbei sollte aber klar kommuniziert werden, wo Schwächen im Charakter oder in der Einstellung gesehen werden und was genau sich über welchen Zeitraum verändern sollte. Die Fähigkeit, auch schwierige Menschen führen zu können, wächst mit der Erfahrung.

Wenn der Charakter stimmt, sind oft die Anfänger diejenigen, die auf Dauer die besten und treusten Mitarbeiter werden! Einen Profi anzustellen hat oft die Schwierigkeit, dass dieser sich nur schwer oder ungern deinen Vorstellungen und deiner Arbeitsweise anpassen möchte, weil er als Profi seine ganz eigenen Vorstellungen von der Arbeit hat.

 

4.3 Von externen zu internen Mitarbeitern

Beim Startup einer Arbeit oder Kirche musst du als Führungskraft deine Mitarbeiter ausschließlich von außen bekommen. Allerdings mit der Zeit wirst du deine besten Mitarbeiter mehr und mehr von innen heraus entwickeln. Vor allem, wenn du eine gesunde Mitarbeiterkultur und einen gesunden Führungsstil entwickelst. Hierfür sind die Punkte 4.1.7. – 4.1.10. unersetzlich und von großer Wichtigkeit.

 

4.4 Bewerbungsgespräche und Auswahlverfahren

Da wir festgestellt haben, dass das Gewinnen von Mitarbeitern einem Verkaufsprozess ähnelt, bedeutet das auch, dass es hilfreich ist, mehrere potenzielle Mitarbeiter zu haben, um den richtigen aus der Menge heraus zu filtern. Folgende vier Schritte sollen dabei helfen:

 

4.4.1 Bewerbungsunterlagen

Gehe immer vorbereitet in ein Mitarbeitergespräch hinein. D.h. lass den Bewerber ausführliche Bewerbungsunterlagen ausfüllen und dir zuschicken. Ja, auch wenn es sich um ganz kleine, ehrenamtliche Dienste handelt. Warum? Es gibt der Aufgabe, die der Mitarbeiter erfüllen soll, den notwendigen Ernst und Wichtigkeit. Denn der kleinste Dienst sollte auch eine Treppenstufe sein, um in größere Verantwortung hineinwachsen zu können.

Folgende Fragen können für eine Bewerbung (neben Lebenslauf und Arbeitszeugnissen, wenn es sich um eine finanziell vergütete Stelle handelt) hilfreich sein:

Was motiviert dich, die Aufgabe als … anzunehmen?

Hast du in diesem Aufgabenfeld schon einmal gearbeitet? Wenn ja, welche positiven und welche negativen Erfahrungen hast du dabei gemacht?

Was sind deine Stärken und Schwächen?

Wie würdest du Stärken und Schwächen unserer Arbeit/Gemeinde beschreiben?

Hast du einen Lebenstraum oder Vision?
Welche schlechten und welche guten Erfahrungen hast du schon mal auf einer Arbeit gemacht?

Was würdest du gerne im Bereich deiner Kompetenzen und deiner Persönlichkeit lernen?

Was werden wir durch deine Mitarbeit bei uns gewinnen?

Wie sieht deine derzeitige Beziehung zu Gott aus?

Lass dir die Antworten auf diese Fragen vor deinem Bewerbungsgespräch schriftlich zuschicken, damit du dich gut auf das Gespräch vorbereiten kannst.

 

4.4.2 Das Setting

Wähle den Ort und das Setting deines Bewerbungsgesprächs bewusst aus. Ein Treffen in deinem Büro, womöglich noch an deinem Arbeitstisch wirkt sehr professionell, aber auch distanziert. Ein Treffen im Café, indem du deinen Bewerber zum Kaffee einlädst, ist neutraler und persönlicher. Ein Treffen bei dir zu Hause oder bei deinem Bewerber ist nicht zu empfehlen, da eine gesunde Distanz für das Führen deiner Mitarbeiter wichtig ist, damit keine Rollenvermischungen stattfinden. Wenn du zum Beispiel Freund, oder Mentor und Führungskraft zugleich bist, kann das häufig zu großen Enttäuschungen führen, weil die Erwartungen eines Freundes oder Mentors nicht erfüllt werden. Oder du als Führungskraft wirst enttäuscht, weil deine Erwartungen an die Arbeit und die Ergebnisse nicht erfüllt werden, wenn dein Mitarbeiter sich in erster Linie als Freund versteht.

Welches Setting du auch letzten Endes wählst, es sollte von Anfang an mit einer hohen Wertschätzung und Liebe geprägt sein. Denn nur das entspricht dem Geiste Jesu. Überlege dir also auch, wie du diese Wertschätzung und Liebe deinem Gegenüber ausdrücken willst.

 

4.4.3 Gesprächsführung

Schreibe dir vorher auf, welche Fragen du noch stellen willst oder ob du die vorher schriftlich gesendeten Fragen und Antworten durchsprechen willst. Dein Redeanteil als Führungskraft sollte nicht mehr als 30% sein, in der du deine Vision, die Wichtigkeit der Aufgabe, um die es geht und deine Erwartungen erklärst. Die restlichen 70% sollten deinem Gegenüber die Möglichkeit geben, von sich zu erzählen. Du willst ihn oder sie so gut wie möglich kennen und einschätzen lernen. Denn davon hängt ab, wie gut deine Entscheidung sein wird, ihn in eine Aufgabe einzusetzen.

 

4.4.4 Auswertung

Um eine gute Auswertung des Gesprächs durchführen zu können, schreibe während des Gesprächs Notizen auf. Die Notizen können in folgende drei Bereiche geteilt werden:

  1. Was ist mir positiv und negativ aufgefallen?
  2. Welches Potential sehe ich in der Person? Welche Aufgabe unabhängig von der vorgegebenen würde am besten zu ihr oder ihm passen?
  3. Inwieweit ergänzt er unser vorhandenes Team?

Hier einige Fakten, mit denen du Teamfähigkeit eines Mitarbeiters bestimmen kannst (Du kannst sie zum Beispiel von 0-3 von dem potenziellen Mitarbeiter bewerten lassen. Diese Punkte helfen auch später im Mitarbeitergespräch, um zu sehen, woran ein Mitarbeiter noch arbeiten sollte!)

  • Ich finde leicht neue Freunde – auch im Kollegenkreis.
  • Es fällt mir leicht, die Motive anderer zu verstehen.
  • Ich kann andere gut motivieren und überzeugen.
  • Ich kann andere kritisieren, ohne diese zu kränken oder zu demotivieren.
  • Ich lobe öfter als ich negatives Feedback gebe.
  • Mir fallen Gemeinsamkeiten mehr auf als Trennendes.
  • Ich vertraue anderen gerne und gebe auch gerne Verantwortung ab.
  • Ich kann mich gut mit Kompromissen abfinden.
  • Ich muss in Diskussionen nicht das letzte Wort haben.
  • Ich kann meine Interessen gut denen des Teams unterordnen.

Vereinbart am Ende des Gesprächs einen Termin, bis zu dem ihr beide entscheiden wollt, inwieweit der Bewerber auf die vorgegebene Stelle passen (oder auch nicht) würde. Danach nimmst du dir bewusst Zeit im Gebet, um diese Frage zu beantworten. Oft weißt du nach mehreren Vorstellungsgesprächen ziemlich genau, wer von den Bewerbern der Richtige ist; manchmal zweifelt man dennoch. In diesem Fall solltest du die Bewerber, die in Frage kommen, noch mal zu einem Treffen mit deinem Team einladen und mit dem Team zusammen auswählen, wer am besten passt. Bitte lass dir Zeit für die Entscheidung, auch wenn äußere Umstände drängen. Denn es gilt:

„Easy to hire – hard to fire!“

 

Aus der Wissenschaft:

Ein paar Narzissten im Team steigern die Kreativität.

Narzissten sind zwar anstrengend, im Team aber ist es besser gleich mehrere davon zu haben, sagt das Forscher-Trio Jack A. Goncalo und Sharon H. Kim von der Cornell Universität sowie Francis J. Flynn von der Stanford Universität. Sie testeten ihre Probanden zunächst auf den Grad des eigenen Narzissmus. Anschließend ließen sie diese verschiedenen Kreativitätsübungen abhalten – mal einzeln, mal in Gruppen. Dabei zeigte sich: Narzissten waren nicht wirklich kreativer als andere – dachten das aber. Sie waren sogar so sehr davon überzeugt und über sich und ihre Werke so euphorisiert, dass sie damit die anderen ansteckten. Und je mehr Narzissten im Team waren, desto mehr übertrug sich deren Impetus großartig zu sein auf die ganze Gruppe, sodass sich am Ende deren kreatives Ergebnis verbesserte.

 

5. Mitarbeiter Einführung

5.1 Einstellung und Arbeitsverträge

Hast du dich für einen Mitarbeiter entschieden, dann kommt eine sehr wichtige Phase: Die Einarbeitung. Bedenke, dass du als unerfahrene Führungskraft unterschätzt, wie lange eine Einarbeitung dauert und wie viel Kraft sie von deiner Seite aus benötig. Wundere dich nicht, wenn du am Anfang mit der Einarbeitung mehr Zeit verbringst, als wenn du die Arbeit selbst erledigt hättest. Das ist ganz normal. Je besser du die Einarbeitung durchführst, desto bessere Ergebnisse wirst du mit dem Mitarbeiter erzielen.

 

5.1.1 Einführungsgespräch

Im Einführungsgespräch geht ihr folgende Punkte durch:

  1. Stellenbeschreibung mit der Zielvorgabe
  2. Wenn es sich um eine bezahlte Stelle handelt: den Arbeitsvertrag
  3. Weitere Einarbeitungstreffen – Am Anfang möglichst wöchentlich 30 – 60 Minuten
  4. Wie lange wollen wir die Testphase machen? Wann haben wir das Auswertungsgespräch für die Testphase?
  5. Gibt es noch Unklarheiten? Wo brauchst du noch Hilfe?

 

5.1.2 Arbeitsvertrag

Ein Arbeitsvertrag beinhaltet rechtliche Punkte, so wie Urlaubsregelungen und finanzielle Vergütung.

Schau dir den folgenden Arbeitsvertrag an, schreibe dir die Punkte auf, die du nicht verstehst oder bei denen du Fragen hast.

Anmerkung: Um einen neuen Mitarbeiter anzustellen, empfiehlt es sich unbedingt einen vorerst befristeten Arbeitsvertrag zu machen, um sich die Freiheit zu geben, diesen nicht zu verlängern, wenn der Mitarbeiter nicht den Erwartungen entspricht.

Handelt es sich um eine ehrenamtliche Stelle, empfiehlt es sich ebenfalls unbedingt eine Testphase festzulegen, nach der man noch einmal gemeinsam bespricht, ob die Erwartungen von beiden Seiten her gut erfüllt werden und der Dienst dann auch unbefristet weitergehen kann.

  

Unbefristeter Arbeitsvertrag

zwischen

THS Akademie e.V., Vorstadt 3, 55411 Bingen, vertreten durch Saskia Zimmerer

(im Folgenden „Arbeitgeber“)

und

x

(im Folgenden „Arbeitnehmer“)

wird Folgendes, vorbehaltlich der Vorlage eines polizeilichen Führungszeugnisses ohne Eintragungen, vereinbart:

 

§ 1       Beginn und Befristung des Arbeitsverhältnisses

1.1      Der Arbeitnehmer wird ab dem __________ eingestellt. Das Arbeitsverhältnis wird auf unbestimmte Zeit geschlossen.

1.2      Der vorliegende Anstellungsvertrag wird unter der aufschiebenden Bedingung abgeschlossen, dass der Arbeitnehmer bis spätestens __________ ein polizeiliches Führungszeugnis, ohne Eintragung, beim Arbeitgeber vorlegt.

1.3      Die Probezeit beträgt 6 Monate. In der Probezeit kann der Vertrag mit einer Frist von 2 Wochen gekündigt werden.

 

§ 2       Tätigkeit

2.1      Der Arbeitnehmer wird als ____________ eingestellt. Seine Aufgaben umfassen ___________

2.2      Die Tätigkeiten sind in der Stellenbeschreibung festgelegt, welche Teil dieses Vertrages darstellt.

2.3      Der Arbeitgeber behält sich vor, den Arbeitnehmer in anderen Arbeitsbereichen einzusetzen und ihm zumutbare Aufgaben zuzuweisen, die seiner Ausbildung, seinen Fähigkeiten und Berufserfahrungen entsprechen.

2.4      Der Arbeitnehmer ist verpflichtet, dem Arbeitgeber wöchentlich Bericht über seine Tätigkeit zu erstatten.

 

§ 3       Vergütung

3.1      Die monatliche Bruttovergütung des Grundgehaltes beträgt __________ EUR brutto.

3.2      Die Vergütung ist jeweils am Letzten eines Monats fällig, spätestens jedoch am dritten Werktag des Folgemonats.

3.3      Die Zahlung erfolgt bargeldlos auf das dem Arbeitgeber genannte Konto des Arbeitnehmers. Die Zahlung von etwaigen Sondervergütungen (Gratifikationen, Urlaubsgeld, Prämien etc.) erfolgt in jedem Einzelfall freiwillig und ohne Begründung eines Rechtsanspruchs für die Zukunft.

3.4      Der Arbeitgeber weist ausdrücklich darauf hin, dass die Bestandteile und Höhe der vertraglich vereinbarten Vergütung nicht an Kunden, Kollegen und Dritte weitergeben werden dürfen.

3.5      Der Arbeitnehmer verpflichtet sich, spätestens bei Arbeitsaufnahme seine Lohnsteuerkarte oder Ersatzbescheinigung an den Arbeitgeber auszuhändigen und Nachweise der Sozial- und Krankenversicherung zu erbringen.

 

§ 4 Abtretungen/Pfändungen

Die teilweise oder vollständige Abtretung und Verpfändung von Lohn-/ Gehalts- und sonstigen Ansprüchen auf die Vergütung ist ausgeschlossen. Im Falle einer Pfändung oder Abtretung ist der Arbeitgeber berechtigt, eine Bearbeitungsgebühr von EUR 85,00 einzubehalten. Bei Nichtanerkennung der Gebühr durch den Arbeitnehmer ist ihm gestattet, den Nachweis zu erbringen, dass dem Arbeitgeber kein Schaden beziehungsweise ein geringerer Schaden als einbehalten entstanden ist.

 

§ 5 Kündigungsfristen

5.1      Nach Ablauf der Probezeit ist eine Kündigung unter Einhaltung einer Frist von 4 Wochen zum Ende eines Kalendermonats zulässig. Verlängert sich die Kündigungsfrist für den Arbeitgeber aus gesetzlichen Gründen, gilt diese Verlängerung auch für den Arbeitnehmer.

5.2      Das Arbeitsverhältnis endet, ohne dass es einer Kündigung bedarf, mit Ablauf des Monats, in dem der Arbeitnehmer die Regelaltersgrenze der gesetzlichen Rentenversicherung erreicht.

5.3      Jede Kündigung bedarf der Schriftform. Die elektronische Form ist ausgeschlossen.

5.4      Unabhängig von der Pflicht, das Gehalt bis zur Beendigung des Arbeitsverhältnisses zu zahlen, ist der Arbeitgeber im Falle einer Kündigung durch eine Partei berechtigt, den Arbeitnehmer von seiner Pflicht zur Arbeit bis zum Ende der Kündigungsfrist unwiderruflich freizustellen. Urlaubsansprüche werden auf den Freistellungszeitraum angerechnet.

 

§ 6 Arbeitszeit

6.1      Die regelmäßige wöchentliche Arbeitszeit beträgt durchschnittlich _____ Stunden. Pausen werden nicht berücksichtigt. Arbeitstage sind im Allgemeinen _____Tage. Es gilt Präsenzpflicht, soweit nicht anders mit dem Arbeitgeber schriftlich abgesprochen.

6.2      Der Arbeitgeber ist berechtigt, aus dringenden betrieblichen Erfordernissen eine Änderung der Arbeitszeiteinteilung vorzunehmen.

6.3      Der Arbeitgeber ist berechtigt, bei dringend betrieblichen Erfordernissen Überstunden nach den gesetzlichen Vorgaben anzuordnen. Ein Ausgleich von Überstunden findet grundsätzlich nicht monetär statt und wird nach Absprache mit dem Vorgesetzten mit Freizeitausgleich abgegolten.

6.4      Der Arbeitnehmer verpflichtet sich, bei entsprechendem betrieblichem Bedarf die Arbeitszeit auch in Nacht-, Sonntags-, und Feiertagsarbeit in gesetzlich zulässigem Umfang zu erbringen.

 

§ 7 Urlaub

7.1      Der Arbeitnehmer erhält ______ Werktage Urlaub. Urlaubsjahr ist das Kalenderjahr.

7.2      Im Ein- und Austrittsjahr beträgt der Urlaubsanspruch je vollen Beschäftigungsmonat 1/12 des Jahresurlaubes und nach den gesetzlichen Vorgaben.

7.3      Der Zeitpunkt des jeweiligen Erholungsurlaubs ist mit dem unmittelbaren Vorgesetzten abzustimmen und so zu legen, dass die betrieblichen Belange des Unternehmens und die Urlaubswünsche anderer Mitarbeiter nicht unzumutbar beeinträchtigt werden.

7.4      Gemäß den Bestimmungen des Bundesurlaubsgesetzes, ist in Ausnahmefällen eine Übertragung von Resturlaubsanspruch auf die ersten drei Monate des folgenden Kalenderjahres möglich. Der Restanspruch erlischt jedoch automatisch am _________ des Folgejahres.

7.5      Während des Urlaubs ist jede auf Erwerb gerichtete Tätigkeit untersagt.

 

§ 8 Nebentätigkeit

8.1      Jede Nebentätigkeit, gleichgültig ob sie entgeltlich oder unentgeltlich ausgeübt wird, bedarf der vorherigen schriftlichen Zustimmung des Arbeitgebers. Dazu gehören alle entgeltlichen Tätigkeiten oder solche, die normalerweise zu einer Vergütung berechtigen, einschließlich etwaiger Teilzeitbeschäftigung oder selbständiger Tätigkeiten.

8.2      Jede Nebentätigkeit ist dem Arbeitgeber unverzüglich schriftlich anzuzeigen.

8.3      Die Zustimmung wird erteilt, wenn die Nebentätigkeit die Wahrnehmung der dienstlichen Aufgaben zeitlich nicht oder allenfalls unwesentlich behindert und sonstige berechtigte Interessen des Arbeitgebers nicht beeinträchtigt werden.

8.4      Wird die Zustimmung erteilt, so ist sie jederzeit widerruflich, sofern betriebliche Gründe vorliegen, die einer Fortsetzung der Nebentätigkeit entgegenstehen.

8.5      Das vorstehende Zustimmungserfordernis gilt nicht für die Aufnahme ehrenamtlicher Tätigkeiten im karitativen, konfessionellen und politischen Bereich solange die erheblichen Interessen des Arbeitgebers nicht beeinträchtigt werden und nicht gegen die Grundsätze der Company Compliance verstoßen wird.

 

§ 9 Arbeitsverhinderung

9.1 Der Arbeitnehmer ist verpflichtet, dem Arbeitgeber jede Arbeitsverhinderung und ihre voraussichtliche Dauer unverzüglich mitzuteilen. Auf Anfrage hat er den Arbeitgeber über die Gründe seiner Abwesenheit zu informieren.

9.2 Im Falle der Arbeitsunfähigkeit ist der Arbeitnehmer verpflichtet, am zweiten Kalendertag nach Beginn der Arbeitsunfähigkeit eine ärztliche Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung im Original vorzulegen.

9.3 Der Arbeitgeber ist berechtigt, eine Vorlage früher zu verlangen.

9.4 Falls die Abwesenheit länger andauert als in der Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung angegeben, ist der Arbeitnehmer verpflichtet, eine neue Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung innerhalb eines Werktages nach Ablauf des attestierten Zeitraums vorzulegen.

9.5 Der Arbeitgeber leistet Gehaltsfortzahlung im Krankheitsfall nach den Vorschriften des Entgeltfortzahlungsgesetzes in der jeweils geltenden Fassung.

9.6 Arbeits- und Wegeunfälle sind dem Arbeitgeber unverzüglich anzuzeigen, auch wenn sie nicht zu einer Arbeitsunfähigkeit führen.

9.7 Ist die Arbeitsunfähigkeit durch einen Dritten verursacht, informiert der Arbeitnehmer den Arbeitgeber hierüber und tritt bereits jetzt seine Ersatzansprüche an diese ab. Der Arbeitgeber nimmt die Abtretung bereits jetzt an. Der Arbeitnehmer ist verpflichtet, dem Arbeitgeber die zur Erhebung der Ansprüche erforderlichen Auskünfte zu erteilen und an der Geltendmachung und Durchsetzung der Ansprüche mitzuwirken, insbesondere im Einzelfall eine schriftliche Abtretungserklärung zu unterzeichnen.

 

§ 10 Geheimhaltung

10.1    Der Arbeitnehmer verpflichtet sich, über alle Geschäftsgeheimnisse sowohl während der Dauer des Arbeitsverhältnisses als auch nach seiner Beendigung Stillschweigen zu bewahren.

10.2    Die Geheimhaltungspflicht erstreckt sich nicht auf solche Kenntnisse, die jedermann zugänglich sind oder deren Weitergabe für den Arbeitgeber ersichtlich ohne Nachteil ist. Im Zweifelsfall sind jedoch technische, kaufmännische und persönliche Vorgänge und Verhältnisse, die dem Arbeitnehmer im Zusammenhang mit seiner Tätigkeit bekannt werden, als Geschäftsgeheimnis zu behandeln. In solchen Fällen ist der Arbeitnehmer vor der Offenbarung verpflichtet, eine Weisung der Geschäftsleitung einzuholen, ob eine bestimmte Tatsache vertraulich zu behandeln ist.

10.3    Die Schweigepflicht erstreckt sich auch auf Angelegenheiten anderer Unternehmen, mit denen der Arbeitgeber wirtschaftlich oder organisatorisch verbunden ist.

 

§ 11 Telekommunikationsanlagen

11.1    Eine private Nutzung der Telekommunikationsanlagen (Telefon, Fax, Internet, E-Mail, etc.) durch den Arbeitnehmer bedarf der vorherigen schriftlichen Zustimmung.

11.2    Die Nutzung der betrieblichen Telekommunikationsanlagen ist ausschließlich mit der vorhandenen und vom Arbeitgeber bereitgestellten Software und den jeweiligen Programmen zu nutzen. Der Arbeitnehmer haftet für alle Schäden aus anderen Zusätzen, die er selbst verursacht hat.

11.3    Der Arbeitgeber ist berechtigt, die Nutzung der Telekommunikationsanlagen für die Dauer von max. 3 Monaten zu speichern, um die Einhaltung der obigen Bestimmungen zu überprüfen.

11.4    Der Arbeitnehmer erteilt insoweit seine Einwilligung gemäß § 4 a BDSG in die hiermit verbundene Verarbeitung persönlicher Daten. Der Arbeitnehmer kann die Einwilligung jederzeit widerrufen.

 

§ 12 Dienstreisen / Spesenregelung

12.1    Der Arbeitnehmer verpflichtet sich, seine Arbeit nach betrieblichen Bedürfnissen und sofern gefordert auch im Rahmen von Dienstreisen zu erbringen.

12.2    Dienstreisen und Spesen werden nach der aktuellen Reisekostenrichtlinie abgerechnet und vergütet, welche Bestandteil des Arbeitsvertrages ist.

12.3    Bei Verlust oder Entzug der Fahrerlaubnis über einen Zeitraum von mehr als 8 Wochen, ist der Arbeitgeber berechtigt, dass Arbeitsverhältnis ordentlich zu nächst zulässigen Termin zu beenden.

 

§ 13 Eigentum an Arbeitsergebnissen

13.1    Die Arbeitsergebnisse des Arbeitnehmers sind Eigentum des Unternehmens, sofern nicht im Gesetz etwas Anderes festgelegt ist, oder sofern nicht gesonderte Abmachungen vereinbart wurden.

13.2    Das Vorgenannte gilt, aber nicht ausschließlich, für Erfindungen, Ausarbeitungen, Pläne für Verbesserungen und Urheberrechte/Eigentumsrechte des Arbeitnehmers, die den rechtlichen Bestimmungen unterliegen, insbesondere dem Gesetz über Arbeitnehmererfindungen und dem Urheberrechtsgesetz, gemäß welchem alle Rechte dem Unternehmen vorbehalten sind.

13.3    Soweit notwendig tritt der Arbeitnehmer alle entsprechenden Rechte an das Unternehmen ab.

 

§ 14 Ausschlussfrist / Haftungsausschluss

14.1    Ansprüche aus dem Anstellungsverhältnis und solche, die mit diesem in Verbindung stehen, sind innerhalb von drei Monaten nach Fälligkeit schriftlich gegenüber der anderen Vertragspartei geltend zu machen. Ansprüche, die nicht innerhalb dieser Frist geltend gemacht werden, sind verfallen.

14.2    Lehnt die andere Partei den Anspruch ab oder erklärt sie sich nicht innerhalb von drei Wochen nach der Geltendmachung des Anspruchs, so verfällt der Anspruch, wenn er nicht innerhalb von drei Monaten nach der Ablehnung oder dem Ablauf der 3-Wochen-Frist gerichtlich geltend gemacht wird.

Dies gilt auch für Zahlungsansprüche, die während eines Kündigungsschutzprozesses fällig werden oder von dessen Ausgang abhängen.

14.3    Der Ausschluss nach den vorstehenden Ziffern gilt nicht, soweit ein Anspruch auf Haftung wegen Vorsatz beruht.

 

§ 15 Abgeltungs- und Erledigungsklausel / Schlussbestimmungen / Salvatorische Klausel

15.1 Dieser Vertrag gibt die gesamte Vereinbarung und das Verständnis der Parteien vollständig wieder.

Andere mündliche oder schriftliche Vereinbarungen bestehen nicht. Dieser Vertrag ersetzt alle vorherigen schriftlichen oder mündlichen Vereinbarungen und Arbeitsverträge zwischen den Parteien.

 

15.2 Jegliche Änderungen oder Ergänzungen dieses Arbeitsvertrages sowie auch die Aufhebung dieser

Bestimmung bedürfen zu ihrer Rechtswirksamkeit der Schriftform. Individualabsprachen im Sinne des § 305 b BGB werden von dieser Klausel nicht erfasst.

 

15.3 Sollte irgendeine Bestimmung dieses Vertrages unwirksam sein oder werden, so wird die Gültigkeit der übrigen Bestimmungen des Vertrages hiervon nicht berührt. Die unwirksame Bestimmung wird, soweit gesetzlich zulässig, von einer wirksamen Bestimmung ersetzt, die die Parteien vereinbart hätten, wenn sie die Nichtigkeit oder Unvollständigkeit des Vertrages gekannt hätten und welche entweder den wirtschaftlichen Auswirkungen der unwirksamen Bestimmung entspricht oder so nah wie möglich kommt. Das gleiche gilt für Regelungslücken.

 

15.4 Der Vertrag wird in zwei Ausfertigungen erstellt, von denen jede Partei eine erhalten hat.

 

Bingen, 20.12.2016                                                                       Bingen, 20.12.2016

 

Arbeitgeber                                                                               Arbeitnehmer

 

Datenschutzbestimmungen

Schriftliche Einwilligung gemäß Datenschutz

Die im Vertrag angegebenen personenbezogenen Daten, insbesondere Name, Anschrift, Telefonnummer, Bankdaten, die allein zum Zwecke der Durchführung des entstehenden Vertragsverhältnisses notwendig und erforderlich sind, werden auf Grundlage gesetzlicher Berechtigungen erhoben.

 

Mit meiner Unterschrift willige ich ein, dass die THS Akademie die oben aufgelisteten Daten meinerseits erhebt und zur Notwendigkeit des Arbeitsvertrages genutzt werden darf. 

 

______________________

Unterschrift

 

Auskunft, Berichtigung, Löschung, Widerspruchsrecht

Sie sind gemäß § 15 DSGVO jederzeit berechtigt, gegenüber der THS Akademie um umfangreiche Auskunftserteilung zu den zu Ihrer Person gespeicherten Daten zu ersuchen.

Gemäß § 17 DSGVO können Sie jederzeit gegenüber der THS Akademie die Berichtigung, Löschung und Sperrung einzelner personenbezogener Daten verlangen.

 

Sie können darüber hinaus jederzeit ohne Angaben von Gründen von Ihrem Widerspruchsrecht Gebrauch machen und die erteilte Einwilligungserklärung mit Wirkung für die Zukunft abändern oder gänzlich widerrufen. Sie können den Widerruf postalisch oder per E-Mail an die THS Akademie übermitteln (datenschutz@ths-akademie.de) Die postalische Anschrift lautet: THS Akademie, Vorstadt 3, 55411 Bingen. Es entstehen keine anderen Kosten als Portokosten bzw. die Übermittlungskosten nach den bestehenden Basistarifen.

 

5.1.3 Einsegnung und Einarbeitung

Dieser Akt ist für das Team wichtig. Gestalte die Einsegnung feierlich und beziehe dein ganzes Team ein. Betet und salbt den neuen Mitarbeiter ein und betet auch für prophetische Eindrücke. So etwas stärkt den neuen Mitarbeiter und hilft dem Team, den neuen Mitarbeiter von Anfang an mit einzubeziehen.

Folgende sechs Punkte solltest du bedenken:

  1. Achte darauf, wie die Beziehungen der bestehenden Mitarbeiter zu dem neuen Mitarbeiter sind. Fördere eine gute Zusammenarbeit, indem du Unklarheiten oder Missstimmungen frühzeitig erkennst und beseitigst.
  2. Überlege dir hierbei auch genau, an wen du die Einstellung des neuen Mitarbeiters kommunizieren willst. Das ist sehr wichtig und nicht zu unterschätzen.
  3. Von welchem Mitarbeiter braucht der Mitarbeiter eine weitere Einarbeitung? Welche Infos braucht er? Ziehe dabei andere Mitarbeiter zu Rate.
  4. Welche Dinge braucht der neue Mitarbeiter noch? Emailadresse, Logo, Arbeitsplatz, in welchen Verteiler muss er eingesetzt werden, etc.
  5. Was könnte ihm oder ihr noch helfen, gut und gerne in das bestehende Team hineinzukommen?
  6. Gäbe eine nette Willkommensgeste? Willkommensgeschenk? Könnte ich das an einen Mitarbeiter delegieren?

Grundsätzlich gilt die Regel von Jesus bei der Mitarbeitereinführung:

  1. Du machst es vor, der Mitarbeiter schaut zu
  2. Du redest mit dem Mitarbeiter darüber, warum du was wie gemacht hast
  3. Der Mitarbeiter macht selbst und du schaust zu
  4. Du gibst dem Mitarbeiter Feedback und Tipps zur Verbesserung
  5. Eventuell wiederholst du 3. Und 4.
  6. Der Mitarbeiter macht es alleine und du hilfst ihm, wenn er Hilfe braucht

 

5.2 Gehalt oder ehrenamtlich?

Normalerweise werden in einer Gemeinde der größte Teil der anliegenden Arbeiten auf ehrenamtliche Mitarbeiter verteilt. Als Führungskraft solltest du dir genau überlegen, für welche Aufgaben du jemanden einstellen willst. Das hängt dann auch von deinem zur Verfügung stehen dem Budget ab. Folgende Fragen helfen dir herauszufinden, ob du für einen Aufgabenbereich einen angestellten Mitarbeiter einsetzen willst:

  1. Aufgabenbereiche, die auf deiner Prioritätenliste ganz oben stehen.
  2. Aufgabenbereiche, die aufgrund von hohem zeitlichem Aufwand oder auch hoher professionellen Qualität von einem ehrenamtlichen Mitarbeiter nicht geleistet werden können.

Wie gestaltest du das Gehalt? Leider ist es in den kirchlichen Kreisen üblich, Mitarbeiter unter Wert zu bezahlen.

Das Ziel sollte aber sein, seine bezahlten Mitarbeiter gut zu bezahlen. Eine gute Messlatte sind die Tabellen des TVÖD.

Natürlich wirst du wahrscheinlich mit einer Teilzeitanstellung, Minijob oder Übungsleiterpauschale anfangen können. Aber auch hierbei gilt die Regel: Klare Kommunikation, um enttäuschte Erwartungen zu vermeiden.

 

5.3 Arbeitszeugnis

Ob Angestellter oder ehrenamtlicher Mitarbeiter, ein Dienst sollte immer einen klaren Anfang und ein klares Ende haben. Als Pastoren neigen wir oft dazu, ein Ende zu verdrängen oder auch im Unklaren zu lassen. Das führt zu unnötigem Druck und Unzufriedenheit. Jeder Mitarbeiter hat das Recht und auch die Freiheit, eine Arbeit abgeben zu können, um sich weiterzuentwickeln. Mitarbeiter sind kein Besitz!

Für bezahlte Mitarbeiter ist ein abschließendes Arbeitszeugnis obligatorisch. Für ehrenamtliche Mitarbeiter wertschätzend.

Ein Arbeitszeugnis enthält 4 Punkte:

  1. Voller Name, von wann bis wann der Mitarbeiter bei dir gearbeitet hat und für welchen Arbeitsbereich er eingestellt wurde.
  2. Eine genaue Aufzählung der Aufgaben, die er durchgeführt hat
  3. Die sachliche Einschätzung seiner/ihrer Fähigkeiten, Kompetenzen in den Arbeitsbereichen, soziale Kompetenzen und Teamfähigkeit.
  4. Am Ende einige wertschätzende Worte und Wünsche.

6. Die Aufgabenverteilung

Die Mitarbeiter in einem Team sollten bestenfalls, wie Zahnräder miteinander funktionieren. Dabei hat jeder Mitarbeiter ein klar abgegrenztes Aufgabenfeld, dass jedoch mit anderen Aufgabenfeldern verzahnt sein sollte, damit man mit gemeinsamer Kraft das Projekt zum Laufen bringen kann.

Beispiel:
In einem Glaubenskurs ist der Dienstbereich „Gastfreundschaft“ für die Deko, Getränke und Essen zuständig. Der Lobpreisleiter für den Lobpreis und die Musik am Anfang und am Ende. Die Verzahnung wäre zum Beispiel das Design des Abends. Die Gastfreundschaft entscheidet sich für Herbstdeko und Herbstfarben. Diese müssen an den Lobpreisleiter weitergegeben werden, damit dieser das Design auch in seinen Folien einbinden kann. Hier sind beide gefragt, miteinander zu kommunizieren und gegebenenfalls Unstimmigkeiten zu besprechen und Lösungen zu finden.

Bei der Gründung eines Mitarbeiterteams, bei jedem neuen Mitarbeiter und bei der Weiterentwicklung eines Teams müssen sich die Zahnräder neu sortieren und dann wieder aufeinander abgestimmt werden. Die Aufgabe für dich als Führungskraft ist es, den Prozess so zu gestalten, dass das Team die Ziele erreicht und dabei Freude und Motivation erlebt.

in Hilfsmittel dafür ist das regelmäßige Mitarbeitergespräch.

Aufgabe:

Überlege dir, für welche Bereiche in deiner Kirche du gerne deinen ersten angestellten Mitarbeiter einstellen würdest. Welche drei Stellen würden dann folgen? Bespreche deine Pläne mit deinem Nachbarn.

 

6.1 Mitarbeitergespräche

Mitarbeitergespräche sollten mindestens einmal im Jahr stattfinden. In diesem Gespräch wird das vergangene Jahr ausgewertet und das kommende Jahr geplant. Hier werden Ziele überprüft und Ziele gesetzt. Um eine gute Entwicklung des Mitarbeiters zu erzielen ist es wichtig, in der Mitte des Jahres ein weiteres Mitarbeitergespräch zu führen, um zu sicher zu stellen, dass der Mitarbeiter positiv auf die Zielgerade bis Ende des Jahres zuläuft oder ob noch Änderungen oder Hilfestellungen nötig sind.

Hier eine Vorlage für ein Mitarbeitergespräch

 

Mitarbeitergespräch

Befiehl dem HERRN deine Werke, und deine Gedanken werden zustande kommen. (Sprüche 16,2 ELB)

Ziele des Mitarbeitergesprächs:

Als THS. wollen wir für Gott das Beste geben, d.h. unsere Fähigkeiten, die Gott uns gegeben hat, fleißig einsetzen.

Diese Vision soll Grundlage jeder Arbeit sein, die wir tun. Regelmäßig wollen wir überprüfen, ob wir noch auf dem richtigen Weg sind. Das Mitarbeitergespräch soll ein offener Austausch zwischen dem zuständigen Leiter und dem Mitarbeiter sein. Es findet 1x jährlich statt. Dazwischen findet mindestens 1 weiteres Arbeitsgespräch, in dem die Entwicklung der Arbeit besprochen wird, statt.

 

Es bietet Gelegenheit:

  • Die Perspektiven und Wünsche von beiden Seiten zu aktualisieren
  • Die vergangene Periode zu reflektieren
  • Neue Ziele für die nächste Periode zu definieren
  • Probleme und Missverständnisse zu klären, die bei der Arbeit aufgetaucht sind

 

Standortbestimmung und Blick auf das vergangene Jahr

  1. Was waren meine Vorhaben/Ziele im vergangenen Jahr?

a.

b.

c.

d.

e.

  1. Habe ich meine Ziele/Projekte erreicht? Wenn ja, zu welchem Prozentsatz und wie?
  2. Wenn nein, warum nicht?
  3. Wie zufrieden bin ich mit meiner Arbeit derzeit?
  4. Wo fühle ich mich unter-, wo überfordert?

 

Rückmeldungen

a. Selbsteinschätzung 360° Mitarbeiterfeedback

Welche Einschätzung hat mich überrascht?

Was hat bestätigt, was ich selber denke?

An welchen 3 Punkten will ich in dem nächsten Jahr verschärft arbeiten?

Welche Veränderung brauche ich (Aufgaben, Position, echt)?

 

b. an THS:

Was läuft gut in der Organisation, was kann sich verbessern?

Wie zufrieden bin ich mit meinem Gehalt?

Wie erlebe ich das Team/Kollegen (bitte jeden Kollegen/Mitarbeiter kurz beschreiben, mit denen du direkt zusammenarbeitest)

Was fehlt mir noch, damit ich noch effektiver arbeiten kann?

Welche und wie viel Prozent meiner Aufgaben mache ich sehr gerne (bitte grob auflisten)

Welche und wie viel Prozent meiner Tätigkeiten fallen mir äußerst schwer und mache ich ungern (auch auflisten)?

Welche Aufgaben würde ich lieber abgeben und welche Aufgaben würde ich gerne in Zukunft mehr übernehmen?

 

c. an die/den Vorgesetzten

Wodurch wurde ich von meiner/m Vorgesetzten sehr/weniger unterstützt?

Was wünsche ich von meiner/m Vorgesetzten für die Zukunft?

Wo erlebe ich Stärken und Schwächen bei meiner/m Vorgesetzen?

 

Blick auf das folgende Jahr

a. Was sind, aus meiner Sicht, die wichtigsten Aufgaben in meinem Bereich?

b. Welche Ziele/Projekte möchte ich erreichen? Konkrete und Messbare Ziele…

1.

2.

3.

4.

5.

 

c. Förderung

Welche Unterstützung (Coaching, Schulung, Material, …) wünsche ich mir?

Wie haben sich die beschlossenen Förderungen der letzten Periode bewährt?

Was sollte sich in der Organisation, bzw. im Kollegium verändern, damit ich noch besser arbeiten kann?

Schließlich: Was ich sonst gerne noch besprechen möchte:

 

 

Mitarbeiter________________________ Vorgesetzte/r________________________

 

Nächster vereinbarter Termin:_________________________

 

Beide Gesprächspartner erhalten eine Kopie dieses Protokolls. Dieses Protokoll ist vertraulich und darf nicht ohne

Einwilligung beider Partner weitergegeben werden.

Vielen Dank für Deine Mitarbeit.

 

Sinnvoll ist eine festgelegte Woche im Jahr, an dem du als Führungskraft alle Mitarbeitergespräche durchführst und so einen guten Überblick über dein Team und die Arbeit bekommen kannst.

 

Aufgabe:

Fülle den Mitarbeitergesprächbogen für deinen eigenen Arbeitsbereich aus und bitte deinen Nachbarn, mit dir ein Mitarbeitergespräch auf Grundlage des Mitarbeiterbogens zu führen. Gebt euch danach Feedback und tauscht die Rollen.

 

6.2 Mitarbeiter fördern und fordern

Was braucht der Mitarbeiter und was erfordert die jeweilige Situation? Wer Ziele erreichen will, muss Menschen flexibel steuern können. Denn nicht nur die Mitarbeiter sind sehr verschieden, sondern auch die Aufgaben. Entsprechend flexibel muss das Verhalten von Führungskräften beim Führen sein. „JE FLEXIBLER DER CHEF, DESTO BESSER DIE MITARBEITER“ Diesen Titel hat ein Artikel in der Welt, welcher sagt: Führungskräfte sind desto erfolgreicher, je flexibler sie reagieren. Mal gilt es, Mitarbeiter zu loben, mal sie zu tadeln. Mal ist ein aktives Unterstützen richtig, mal muss die Führungskraft sich bewusst zurücknehmen. Denn wenn Führungskräfte ihre Mitarbeiter nicht immer wieder fördern, können sie ihnen auch nicht mit der Zeit mehr und komplexere Aufgaben übertragen.

Diese situative Mitarbeiterführung hat also 4 Stile, zwischen welchen der Vorgesetzte dauerhaft “springen” muss.  Es richtet sich also nach dem Reifegrad des Mitarbeiters. Hierzu gibt es 4 Stufen:

Stufe 1: Der Mitarbeiter ist, wenn er mit einer neuen Aufgabe konfrontiert wird, noch nicht fähig dazu, diese zu lösen (zum Beispiel, weil ihm noch das erforderliche Können fehlt). In dieser Phase braucht er eine hohe Aufgabenorientierung, d.h. klare Anweisungen, klare Kontrolle und Hilfe von dir als Führungskraft. Eine niedrige Beziehungsorientierung heißt, dass er oder sie mit zu viel Einbeziehung in deine Themen und Ideen überfordert wäre. Der Mitarbeiter braucht Zeit und Konzentration für seine Aufgabe und eine enge Führung mit klaren Vorgaben, in die er sich einarbeitet.

Stufe 2: Der Mitarbeiter ist nun bereit, seine Aufgaben zu erfüllen und neue Herausforderung anzugehen, aber ihm fehlt die eine weitere Kompetenz hierzu. Er muss lernen, seinen Bereich weiterzuentwickeln. An dieser Stelle solltest du deine Ideen verkaufen, statt vorschreiben. D.h. du bist offen für Verbesserungen und Vorschläge seitens des Mitarbeiters. Du als Führungskraft fängst an, stärker die Ziele vorzugeben und mit dem Mitarbeiter gemeinsam zu überlegen, wie das Ziel besser zu erreichen ist. Dabei behältst du aber klar die letzte Entscheidung.

Stufe 3: Auf dieser Stufe hat der Mitarbeiter erfolgreich seine Ziele erreicht. Er fängt an, seinen Aufgabenbereich selbständig weiterzuentwickeln und zu verbessern. D.h. für deine Führung, dass du ihn mehr in Entscheidungsprozesse mit einbeziehst. Deine Beziehung zu dem Mitarbeiter intensiviert sich. Es sollte von tiefem Vertrauen und Wertschätzung geprägt sein. Du fragst deinen Mitarbeiter, wo er als nächstes hinwill. Welche Ziele setzt er sich und wie will er sich dafür fortbilden. Du beziehst ihn auch in deine eigenen Gedanken und Ideen ein, die für deine gesamte Kirche/Arbeitsbereich dran sind.

Stufe 4: Der Mitarbeiter hat nicht nur einen Überblick über seinen eigenen Bereich, sondern über er denkt über seinen Grenzen hinaus auch für das restliche Team mit. Die Kirche/dein Arbeitsbereich ist zu seinem eigenen „Baby“ geworden. Er ist bereit für mehr Verantwortung und hat sich auch durch Krisen hindurch bewährt. Nun ist es an der Zeit, einen Arbeitsbereich an ihn zu delegieren. D.h. auch, dass du als Führungskraft bereit bist, ihm den Bereich so anzuvertrauen, dass er selbstständig weiterarbeiten kann. Du als Führungskraft gehst in die begleitende Rolle über und greifst nur ein, wenn es Schwierigkeiten gibt. Ihr habt regelmäßige Treffen, in denen ihr Themen absprecht und du deine Hilfe anbietest, wenn sie gewollt ist. Die Beziehungsorientierung ist deshalb wieder niedrig, weil der Mitarbeiter sich in dieser Phase ein Stück weit von deiner anfangs engen Führung befreien muss, um selbstständig arbeiten zu können. Diese Art von Beziehung bedarf eines hohen Vertrauens und einer hohen Wertschätzung von beiden Seiten.

 

6.3 Ziele setzen, verfolgen und entwickeln

Um deine Mitarbeiter und deine Kirche/Arbeitsbereich positiv entwickeln zu können, musst du Ziele setzen. Warum? An den Zielen und dem Erreichen oder Nichterreichen dieser kannst du sehen, wo noch Schwachstellen beim Mitarbeiter oder auch in der Teamzusammenarbeit zu finden sind. Denn jede Schwachstelle sollte wiederum zu einem Ziel umformuliert werden, damit es auch wirklich angegangen, gelöst und verbessert werden kann.

Formuliere alle Ziele SMART, d.h.:

Spezifisch: Konkret statt allgemein formulieren

Messbar: Quantität und Qualität sollten sich in messbaren Zahlen ausdrücken (Das beinhaltet, dass man den Erfolg auch messen muss!)

Attraktiv: Zu niedrige Ziele, die man ohne Anstrengung erreichen kann, sind nicht motivierend. Deshalb sollte ein Ziel so hochgesteckt werden, dass es Kraft und Glauben braucht, um es zu erreichen.

Realistisch: Trotzdem soll das Ziel realistisch sein, sonst ist es wieder destruktiv, statt motivierend. Das gemeinsame Erreichen von Zielen ist notwendig für die Motivation und den Zusammenhalt eines Teams.

Terminiert: Ein Termin, an dem der Erfolg der Zielerreichung ausgewertet wird, ist notwendig, um darauf hin zu arbeiten und um zu feiern!

Hier vier Schritte, wie du für deinen Bereich und für deine Mitarbeiter sinnvolle und effektive Ziele setzen kannst:

 

6.3.1 Gesamtziele für das Team

Erarbeite diese Gesamtziele zuerst für ein Jahr allein im Gebet mit Gott zusammen. Dann bespreche sie mit deinen engsten Mitarbeitern und feile sie so lange, bis sie für alle 100% passen. Und wie gesagt: Formuliere die Ziele SMART.

 

6.3.2 Mitarbeiter überlegt sich dazu passende Ziele für seinen Bereich

Alle Mitarbeiter bekommen die Gesamtziele. Auf dieser Grundlage erarbeitet jeder Mitarbeiter seine eigenen Ziele für das Jahr. Gib hierfür eine ungefähre Anzahl der Ziele vor. Der Mitarbeiter soll die Ziele schriftlich zusenden.

Außerdem soll jeder Mitarbeiter die Ziele vom letzten Jahr auswerten und erarbeiten, warum welche Ziele nur zum Teil oder gar nicht erreicht worden sind.

 

6.3.3 Du überprüfst und korrigierst diese Ziele gegebenenfalls

Du schaust dir alle Ziele und die Auswertung der letzten Ziele deiner Mitarbeiter an und überprüfst, ob mit diesen Zielen das Gesamtziel erreicht werden kann. Dementsprechend musst du Ziele anpassen oder ergänzen. Außerdem solltest du die Ziele auf SMART überprüfen. Jeder Mitarbeiter bekommt die von dir korrigierten Ziele zugeschickt, mit der Bitte um Rückmeldung und Bestätigung.

Dieser Prozess sollte auch Bestandteil des Mitarbeitergesprächs sein, um zu sehen, an welchen Stellen dein Mitarbeiter noch Hilfe braucht, oder wo ein Mitarbeiter sogar fehl am Platz ist.

 

6.3.4 Jeder Mitarbeiter stellt seine Ziele im Team vor

In dem angesetzten Teamtreffen werden die Gesamtziele noch mal aufgeführt; auch alle Mitarbeiter sollen ihre jeweiligen Ziele vorstellen. Außerdem sollten in diesem Treffen auch die letzten Ziele und deren Auswertung vorgestellt werden. Dieser Moment ist eine gute Möglichkeit, für jeden Mitarbeiter zu beten und ihn für das kommende Jahr einzusegnen.

Alle Ziele werden schriftlich festgehalten, um am Ende des Jahres dann wieder ausgewertet zu werden.

Ein Beispiel:

Du setzt für deinen Glaubensgrundkurs folgende Jahresziele:

  1. Durchführung von zwei Glaubenskursen
  2. 10 Teilnehmer pro Glaubenskurs
  3. Insgesamt 12 Bekehrungen und davon 5 Taufen
  4. Das Mitarbeiterteam wächst von 5 auf 10 Mitarbeiter
  5. Die Mitarbeiter sind zu 90% sehr zufrieden mit ihrem Dienst-Tag
  6. Die Teilnehmer sind zu 90% sehr zufrieden mit dem Kurs

Für deine Mitarbeiter sehen die Ziele wie folgt aus:

Gastfreundschaft:

  1. Erstellung eines Essensplan, der auf die Teilnehmer verteilt wird
  2. Die Deko wird den Jahreszeiten entsprechend gestaltet
  3. Jeweils am Ende eines Kurses eine Auswertung unter den Teilnehmern durchführen, die zu 90% sehr zufrieden ausfallen sollte
  4. Alle Mitarbeiter sollten 15 Minuten vor Beginn nur dafür da sein, mit den ankommenden Teilnehmern zu sprechen und sie mit Getränken zu bedienen

Marketingmitarbeiter:

  1. zwei Monate vor dem Glaubenskursstart sind Flyer fertig
  2. Flyer werden jede Woche auf Social Media geteilt und in die Briefkästen in der Umgebung verteilt
  3. 30 potenzielle Teilnehmer werden persönlich so lange angefragt, bis sie zu oder absagen
  4. 10 Teilnehmer pro Kurs sind dabei
  5. 5 verschiedene Einladungsmethoden werden getestet und ausgewertet

Co-Leiter:

  1. Jahresplan mit zwei Abschluss-Partys zum Einladen von neuen Teilnehmern und zwei Tauf-Terminen werden organisiert
  2. Todo-Plan für jeden Mitarbeiter wird erstellt, ausgewertet und verbessert
  3. Mitarbeiter-Auswertung wird 2-mal im Jahr durchgeführt und sollte 90% Zufriedenheit aufweisen
  4. 5 neue Mitarbeiter werden gewonnen und eingearbeitet
  5. Pro Glaubenskurs wird ein fester Bekehrungsabend durchgeführt, ausgewertet und verbessert. 12 Menschen sollten sich insgesamt bekehren.

Hier siehst du, dass die Gesamtziele auf die Mitarbeiter verteilt worden sind. Trotzdem helfen alle Mitarbeiter mit, dass alle Ziele erreicht werden.

Was tun, wenn Ziele nicht erreicht werden?

Dann wird es erst richtig spannend: Hier solltest du mit den jeweilig verantwortlichen Mitarbeitern gemeinsam beten und überlegen, was besser gemacht werden kann und an welchen Punkten ihr arbeiten müsst, um im kommenden Jahr die Ziele zu erreichen. Es ist ganz normal manche Ziele zuerst nicht zu erreichen. Das sollte aber alle anspornen, Dinge zu verändern, zu beten, auf Gott zu vertrauen und noch mal das Beste zu geben.

Wenn du diese Werkzeuge in deiner Arbeit wirklich gewissenhaft und stetig anwendest, wirst du merken, wie sie deine Mitarbeiter weiterentwickeln und dein Team zusammenwächst. Natürlich wird es viel Kraft und Investment kosten. Auch das Herausnehmen aus Diensten ist eine wichtige Aufgabe für dich als Führungskraft. Die Handhabung davon wird zu einem späteren Zeitpunkt für sich behandelt.

 

Aus der Wissenschaft:
Teams müssen physisch zusammenarbeiten, nicht virtuell.

Eine Harvard-Studie kommt nach der Auswertung von rund 35.000 wissenschaftlichen Aufsätzen von mehreren Autorenteams und unter Berücksichtigung derer räumlicher Entfernung zu dem Schluss: Teams, die physisch zusammenarbeiten, also räumlich nah beieinander sind, arbeiten auch besser zusammen. Sie produzieren die gehaltvolleren Texte und Studien und zitieren sich gegenseitig öfter. Oder einfacher ausgedrückt: Schon Wissenschaftler, die im selben Gebäude sitzen, produzieren bessere Ergebnisse als solche, die allein in derselben Stadt beheimatet sind.

 

6.4 Treffstruktur: So viel wie nötig, so wenig wie möglich

Die Treffstruktur ist sehr wichtig, um die Zahnräder in Gang zu halten. Überlege dir hierfür, welcher Mitarbeiter in welchem Treffen dabei sein muss. So viel wie nötig heißt, dass jeder Mitarbeiter genug und zeitig Informationen bekommt, die für seine Arbeit wichtig sind. So wenig wie möglich bedeutet, dass unnötige Treffen oder Themen vermieden werden sollen, um die wertvolle Arbeitszeit und Konzentration der Mitarbeiter nicht zu verschwenden. Denk dran: Übung macht den Meister.

Die Erfahrung zeigt, dass beim Aufbau eines Teams viel mehr Treffen notwendig sein, da viel mehr Dinge besprochen werden müssen als bei einem schon länger existierenden Team.

Folgende Schritte sind für ein effektives Teamtreffen notwendig:

  1. Überlege dir vor dem Treffen, welche Informationen, Ziele und/oder welche Probleme zu besprechen sind.
  2. Schreibe an die einzelnen Mitarbeiter und bitte sie um Themenpunkte, die sie gerne besprechen würden. Sortiere diese Punkte danach, welche Themen wirklich im Team und welche Themen du persönlich mit dem Mitarbeiter besprechen willst.
  3. Erstelle eine Agenda und schicke sie an alle Teammitglieder
  4. Beginne das Treffen pünktlich und beende es pünktlich (sehr wichtig für eine gesunde Arbeitskultur)! Starte mit Gebet und einem Vers aus der Bibel, damit der Fokus auf Gott gesetzt wird. Treffen sollten möglichst nicht länger als eine Stunde dauern. Ausnahmen sind Strategietreffen, die bis zu mehreren Tagen dauern können.
  5. Gehe jeden deiner Punkte durch und achte auf die Zeit, damit alle Punkte durcharbeiten werden können. Gegebenenfalls verschiebst du einzelne Punkte, die nicht mehr im Zeitrahmen besprochen werden konnten, auf das nächste Treffen.
  6. Bestimme eine Person, die das Treffen protokolliert und nach dem Treffen an alle schickt.
  7. Setze am Ende des Treffens das Datum für das nächste Teamtreffen fest. Schließe mit einem Gebet ab. Das kann auch ein Gemeinschaftsgebet sein.
  8. Werte für dich das Treffen aus und notiere, was du das nächste Mal verbessern willst.

 

Aus der Wissenschaft:

Wiederholungen wirken mehr als die Wahrheit.

Wie mächtig Wiederholungen sind, hat die amerikanische Psychologin Kimberlee Weaver vom Institute for Social Research an der Universität Michigan genauer untersucht und dazu eine beeindruckende Studie veröffentlicht, die womöglich deine Sicht von Meetings und Teams verändern wird. Grob zusammengefasst lautet das Ergebnis: Wer am lautesten brüllt und oft genug dasselbe erzählt, bekommt am Ende Recht.

 

6.5 Reportings und Förderungen

Um die Jahresziele nicht aus den Augen zu verlieren und um stetig auch die kleinen Schritte auszuwerten und zu verbessern sind Reportings unersetzlich. Sie sollten mindestens einmal im Monat von der Führungskraft eingeholt werden. In dem Reportings berichtet der Mitarbeiter von seinen Erfolgen, Misserfolgen aber von seinen eigenen Erwartungen oder Problemen, die er mit seiner Arbeit, mit anderen Mitarbeitern oder auch mit dir als Führungskraft hat. Die Kommunikation von oben nach unten und von unten nach oben ist dabei sehr wichtig. Es geht also darum, dass du als Führungskraft kontrollierst, wie gut der Mitarbeiter seine Arbeit erledigt, aber auch darum zu sehen, wo der Mitarbeiter Hilfe braucht und du selber Dinge besser machen kannst.

Überlege dir also gut, wie oft du ein Reporting von einem Mitarbeiter brauchst und was er dir reportet. Erfahrungsgemäß brauchst du am Anfang ein häufigeres Reporting von deinem Mitarbeiter. Später, wenn du den Mitarbeiter schon gut kennst und er feste im Sattel sitzt, können die Abstände der Reports vergrößert werden.

Folgende Fragen sind eine gute Grundlage für ein allgemeines Reporting. Dazu kommen dann spezifische Fragen, die sich aus der Stellenbeschreibung oder auch aus den gesetzten Zielen ergeben:

  1. Welche Ziele hast du im letzten Monat (Woche oder Quartal) erreicht?
  2. Welche Ziele hast du nicht erreicht? Warum?
  3. Was lief besonders gut auf deiner Arbeit?
  4. Was läuft nicht gut? Wo hast du Schwierigkeiten?
  5. Wo brauchst du Hilfe?
  6. Wie könnte die Hilfe konkret aussehen?

Das Reporting ist dann eine gute Grundlage für ein Mitarbeitertreffen, indem du die einzelnen Punkte durchgehst und mit dem Mitarbeiter vereinbarst, woran gearbeitet werden muss

Auf diese Förderungen solltest du achten:

  1. Achte darauf, dass du ungefähr doppelt so viel Ermutigung und Wertschätzung ausdrückst, als Ermahnung. Beides darf nicht fehlen. Und noch mal zu Wiederholung: Drücke Erwartungen und Ermahnungen klar aus: Was soll der Mitarbeiter verändern und was passiert, wenn er es nicht verändert?
  2. Außerdem solltest du regelmäßig deine Mitarbeiter fragen, wie es ihnen geistlich geht. Auch hier solltest du fragen und selbst überlegen, wie du deinen Mitarbeitern helfen kannst, geistlich zu wachsen. 
  1. Kümmere dich darum, dass jeder Mitarbeiter Förderungen durch Lehrmaterialien, Kurse, Coachings, o.ä. bekommt; anhand der Reportings sieht man Bedürfnisse und Wünsche. Auch du selbst brauchst so etwas regelmäßig.
 

7. Die Spielregeln

In Gruppen herrscht eine Rollenverteilung. Der österreichische Psychoanalytiker Raoul Schindler hat ein häufig zitiertes Modell zur Rangordnung in Gruppen entwickelt (s. „Kurs Kommunikation und Kybernetik“), dass die Rollen Leiter (Alpha), Experte (Beta), Mitläufer oder einfaches Gruppenmitglied (Gamma) und einen Gegenpol zu Alpha (Omega) umfasst. Meistens beträgt die Gruppe der Mitläufer ca. 80% der Gruppe. Sie wendet sich je nach Situation dem Leiter oder dem Gegenpol (Omega) zu. Achtung: Auch die Omegas sind für uns Führungskräfte wichtig! Sie halten uns im Gleichgewicht und bringen uns immer auf den Boden. Diese Gruppendynamik müssen wir als Führungskraft erkennen, lenken und nutzen. Dann kann sie sehr wertvoll für das Reich Gottes werden. Wenn sie nicht gelenkt werden kann, kann sie eine Gruppe zerstören.

Ein Hilfsmittel ist unsere soziale und charismatische Fähigkeit. Dazu zählt:

  1. Einfühlungsvermögen (erkenne ich schnell genug negative Gefühle und Gedanken in meinen Mitarbeitern und kann sie nachvollziehen?)
  2. Überzeugungskraft (kann ich möglichst viele Menschen von mir und von meinem Weg überzeugen?)
  3. Standhaftigkeit (Wie viel Kritik und Krisen braucht es, dass ich einknicke {was sich durch Aggression oder Depression zeigt}?)

Alle drei Fähigkeiten musst du als Führungskraft unbedingt lernen. Es ist unter anderem auch eine Frucht des Heiligen Geistes und wächst in dir, wenn du mit Jesus eng verbunden bist. Allerdings braucht es Zeit; am Anfang ist diese Fähigkeit schwächer ausgebildet.

Ein Hilfsmittel neben unserer sozialen und charismatischen Fähigkeit sind Spielregeln. Spielregeln kreieren eine Kultur. Und Kultur ist der Antrieb deines Teams und deiner Arbeit. Sie regeln den sozialen Umgang miteinander, die Art zu Arbeiten und mit Krisen und Konflikten umzugehen. Wie alle anderen Bereiche auch, entwickeln sich die Spielregeln mit der Zeit und werden immer besser und effektiver. Vor allem dringen sie so stark in eine Organisation ein, bis sie zu einer festgelegten DNS werden, die man, wenn überhaupt, nur mit großer Kraftanstrengung und Ausdauer verändern kann. In vielen Kirchen und Organisationen sind die Spielregeln noch nicht einmal bewusst festgelegt. Sie haben sich eingespielt und eingeschliffen. Deshalb ist es von enormer Wichtigkeit, in seinem eigenen Team die Spielregeln bewusst festzulegen und dann auch darauf zu achten, dass sie eingehalten werden.

 

7.1 Spielregeln aufstellen

In folgenden Bereichen solltest du Spielregeln aufstellen:

  1. Wie reden wir übereinander?
  2. Wie kommunizieren wir (auch schriftlich)?
  3. Wie gehen wir mit Konflikten um?
  4. Wie gehen wir mit unserer Arbeitszeit um?
  5. Wie gehen wir mit Fehlern um?
  6. Wie gehen wir mit Niederlagen und Erfolgen um?
  7. Wie gehen wir mit Problemen um?
  8. Wie gehen wir mit unserem geistlichen Leben um?
  9. Wann und wo beten wir?
  10. Wann und wo lesen wir Bibel?
  11. Wann und wie werden Mitarbeiter entlassen?
  12. Wie gehen wir mit Kritik um?
  13. Wie prägen wir unsere Arbeitsatmosphäre?

Diese Spielregeln sollten besprochen und aufgeschrieben werden. Jeder neue Mitarbeiter sollte diese Spielregeln am Anfang seines Dienstes bekommen und mit ihm durchgesprochen werden.

Ein sehr wichtiger Punkt ist der Bereich Kritik. Es ist sehr wichtig, dass sowohl deine Mitarbeiter als auch du selbst Kritik zügig und offen äußern können. Denn Kritik sollte in erster Linie sehr positiv sein, weil sie Probleme und Schwachstellen aufdeckt und verbessert. Wenn Kritik jedoch destruktiv ist, dann zerstört sie dich und dein Team.

Folgende Schritte helfen dir, Kritik auf beiden Seiten konstruktiv zu äußern:

  1. Was genau wird kritisiert?
  2. Welcher Punkt der Kritik will oder kann die betroffene Person annehmen und verändern?
  3. Welcher Punkt der Kritik will oder kann die betroffene Person nicht annehmen und verändern?
  4. Was sind die Konsequenzen daraus?

Wenn eine Kritik nicht nach mehreren Treffen und Aussprachen verändert werden kann (egal ob es eine Kritik ist, die du als Führungskraft an den Mitarbeiter oder der Mitarbeiter an dich als Führungskraft hat), solltest du dich als Führungskraft von dem betroffenen Mitarbeiter trennen, um eine destruktive Dynamik zu verhindern. Lieber ein Ende mit Schrecken als ein Schrecken ohne Ende.

Die Trennung sollte soweit es geht auf eine friedliche und versöhnende Art und Weise geschehen. Denn diese Art und Weise entspricht dem Wesen Jesu.

 

7.2 Spielregeln durchsetzen

Du als Führungskraft bist dafür verantwortlich, die Spielregeln umzusetzen und den Mitarbeitern zu helfen, diese Spielregeln umsetzen. Das ist ein langer Prozess, aber je besser du darauf achtest, desto tiefer werden die Spielregeln in deine DNS umgesetzt; diese werden maßgeblich zur Qualität deiner Kirche oder deines Arbeitsbereiches beitragen.

Hier fünf effektive Arten, um Spielregeln durchzusetzen:

  1. Lehre immer wieder kurz über die Spielregeln
  2. Erwähne sie in E-Mails oder WhatsApp Nachrichten
  3. Belohne und lobe Mitarbeiter offiziell und regelmäßig, wenn sie Spielregeln besonders gut umsetzen
  4. Schreibe ausgewählte Spielregeln auf Schilder auf und hänge sie für alle sichtbar auf
  5. Wertet gemeinsam im Team die Umsetzung der Spielregeln aus und überlegt, an welchen man arbeiten sollte

 

7.3 Die Kraft der Vorbilder

Setze keine Spielregeln auf, die du selbst nicht einhältst! Gehe mit gutem Vorbild voran. Es ist kontraproduktiv, wenn die Spielregel Pünktlichkeit aufgestellt ist, du selbst aber oft unpünktlich bist. Spreche deine Schwächen und Fehler offen an und bitte um Verzeihung. Das ist sehr wichtig, um bei den Mitarbeitern Motivation und Vertrauen zu fördern.

 

Aus der Wissenschaft:

Teams lassen sich durch Minderheiten manipulieren.

Der Psychologe Serge Moscovici zeigte vier Probanden in einem Raum farbige Dias. Alle zeigten blaue Flächen: hellblaue, dunkelblaue, aquamarinblaue, kobaltblaue, leuchtendblaue, … Blau eben. Anschließend ließ er seine Versuchsteilnehmer die Farbe benennen, die das Dia zeigte. Keine allzu schwere Aufgabe, wie man sich denken kann. Was die Probanden aber nicht wussten: Es gab zwei eingeweihte Querulanten, die vehement behaupteten, das Dia sei grün. Und ob man es glaubt oder nicht: Danach stieg die Zahl derjenigen, die meinten das Dia sei tatsächlich „grün“, signifikant an. 8,4 Prozent aller Antworten lauteten Grün. 32 Prozent aller Versuchspersonen gaben zumindest einmal an, ein grünes Dia gesehen zu haben. Der sogenannte Minoritätseffekt, den Serge Moscovici entdeckt hatte, tritt aber nur auf, wenn sich die Minderheit zuvor nicht durch atypisches Verhalten oder durch Zweifel an ihrer Kompetenz disqualifiziert.

 

7.4 Die Kraft von Konsequenzen und Gnade

Wenn Spielregeln gesetzt sind, dann braucht es auch Konsequenzen, die bei Nichteinhaltung der Spielregeln eintreffen. Was wäre ein Fußballspiel ohne Spielregeln, ohne Schiedsrichter, ohne gelbe und rote Karte und ohne den Spielfeldverweis? Genau dasselbe passiert mit deiner Kirche und deinem Team, wenn du keine Konsequenzen durchsetzt.

Bei kleineren Verstößen braucht es ein klares Gespräch mit einer Ermahnung. Du als Führungskraft solltest darin auf die Dauer sehr geübt sein. Es sollte dir locker von der Hand gehen, damit sich auch dein Gegenüber nicht verunsichert fühlt, sondern geführt. Mühe dich darum im Gespräch sachlich, klar und freundlich zu bleiben.

Bei größeren Verfehlungen oder bei wiederholten Verfehlungen solltest du als Führungskraft einen Gang höher schalten: Hier solltest du eine Abmahnung erteilen. D.h. der Mitarbeiter wird zuerst schriftlich abgemahnt, woraufhin dann ein ausführliches Gespräch mit dir als Führungskraft folgen sollte. Das Gespräch kann natürlich auch vor der schriftlichen Abmahnung erfolgen, je nach dem was sinnvoller und konstruktiver ist. In dem Schreiben und im Gespräch wird darauf hingewiesen, um welche Verfehlung es sich handelt und was der Mitarbeiter verändern muss. Es wird auch darauf hingewiesen, dass nach einer zweiten Abmahnung eine Entlassung folgt, wenn nach der zweiten Abmahnung der Fehler wiederholt auftritt.

Für viele Führungskräfte ist diese Aufgabe sehr schwer, aber sie ist auch sehr wichtig. Wenn du negatives Benehmen duldest, wird das dein ganzes Team schwächen und auf Dauer kaputt machen.

Typische Spielregeln, die gebrochen werden, sind:

  • Lügen
  • Unpünktlichkeit
  • Unzuverlässigkeit
  • Streit und negatives Reden
  • Schlechte Laune verbreiten
  • Sexuelle Verfehlungen
  • Faulheit und Arbeitszeitverschwendung
  • Rebellion gegenüber Autoritäten

Wenn du dich allerdings an die drei Schritte der Abmahnung hältst, dann wirst du bald merken, dass es gar nicht so schwer ist, deine Autorität im Team zu stärken und Vertrauen wachsen zu lassen.

Wenn du eine deutliche Abmahnung ausgesprochen hast, ist es sehr wichtig, Gnade zu vermitteln. Wir sind Mitarbeiter im Reich Gottes und gehen mit Mitarbeitern genauso um, wie Gott mit uns umgeht. Gott erwartet Buße für unsere Sünden, aber dann gibt er uns auch Gnade und Vergebung, wenn wir darum bitten. Spreche deinem Mitarbeiter diese Vergebung zu. Das ist heilsam und eine gute Grundlage, damit der Mitarbeiter sich verbessern kann. Allerdings werden Konsequenzen trotzdem angewandt, wenn der Mitarbeiter keine Veränderung zeigt und auf Dauer dir, dem Team und/oder deiner Kirche Schaden zufügt. Bitte schütze dein Team und dich, indem du sehr schwierige Mitarbeiter rechtzeitig aus den Diensten befreist. Wenn du das nicht tust, dann schadest du allen und das ist nicht im Sinne Gottes.

 

7.5 Lernfreudige Fehlerkultur

Bei allen Spielregeln ist es wichtig, dass das Brechen der Regel ein Teil der Spielregel ist. Das klingt vielleicht seltsam, ist aber genau das, was Gott in 1. Mose uns als Führungskraft vorlebt: Die Menschen haben die Spielregeln gebrochen, sie haben die Konsequenzen tragen müssen, aber das war nicht das Ende. Gott hat immer wieder eine Lösung parat und wir Menschen haben durch die vielen Fehler, die wir gemacht haben und wir auch heute noch machen, sehr viel gelernt!

Du und deine Mitarbeiter dürfen keine Angst haben, Fehler zu machen, sonst wird es auf Dauer einen Stillstand geben. Keiner traut sich mehr voranzugehen, weil jedes Vorangehen unwiderruflich darauf hinausläuft Fehler zu machen, aus denen man lernt. Gib deinen Mitarbeitern also den Raum, sich auszuprobieren. Vor allem wenn sie in den Führungsstil 3 eintreten: Partizipieren. Hier sollten sie die Freiheit haben, Dinge ganz anders zu machen, als du sie machen würdest, ohne das Ziel aus dem Auge zu verlieren. Wenn sie Niederlagen einfahren, dann bist du an ihrer Seite und sagt NICHT: „Siehst du, ich wusste es doch!!!! (Das nächste Mal machst du es so, wie ich es für richtig halte)!“ Sondern du ermutigst sie, baust sie auf und hilfst ihnen, noch mal zu probieren und das nächste Mal erfolgreich zu sein.

Du als Führungskraft hast die Aufgabe, deine Mitarbeiter erfolgreich zu machen! Genau dasselbe tut Gott mit uns Menschen.

 

Aus der Wissenschaft:

Ein Faulpelz reicht, um ein Team negativ zu beinflussen.

Im Fachjargon nennt man das den Ringelmann-Effekt, zu dem es diverse Studien gibt. Eine stammt von Benjamin Walker: 158 Studenten wurden in 33 Teams eingeteilt, mussten zusammenarbeiten und Aufgaben lösen. Resultat: Selbst, wenn der Rest des Teams Vollgas gab, waren die Kollegen kaum in der Lage, die Minderleistung einer faulen Person zu kompensieren. Und natürlich waren die meisten auch ziemlich stinkig darüber, den einen Drückeberger auch noch mitzuschleifen.

8. Die Abenteuerreise der Führung

Wir haben nun die Grundlagen im FAMASA Prozess gelegt, damit die Abenteuerreise der Führung beginnen kann. Das ist wie beim Fußball: Zuerst muss die Mannschaft stehen, jeder Spieler muss seine Position, seine Aufgabe, die Spielregeln und sein Team kennen. Er muss um seine Schwächen und Stärken wissen, um sich gut im Spiel einzubringen. Erst dann geht es los in die entscheidenden Spiele. Das Team kann sich „hochspielen“; genau das kannst du mit deinem Team auch. Ihr begebt euch auf eine Reise, bei der jeder von euch stetig lernt und besser wird. Gemeinsam werdet ihr Siege erringen und Niederlagen bewältigen. Niederlagen sind Teil vom Sieg. Ganz sicher werden Spieler ihre Positionen wechseln, es werden Spieler kommen und gehen. Wichtig! Es geht nicht ohne Fluktuation. Sie darf nur nicht zu häufig werden, sonst kann das Team nicht stabil werden und nicht zu Höchstformen auffahren.

Der erste Schritt ist: Wie werde ich von einer Gruppe zum Team?

8.1 Die acht Rollen im Team

Nachdem die Aufgaben gut verteilt und Ziele gesetzt worden sind, ist es essenziell die unterschiedlichen Rollen deiner Mitarbeiter kennen und schätzen zu lernen. Vor allem müssen die Mitarbeiter untereinander diese Rollen kennen und schätzen lernen! Die Rollen sind unabhängig von den Aufgaben. Sie beinhalten das, was im 1. Korinther 12 erklärt wird:

Denn wie der Leib einer ist und viele Glieder hat, alle Glieder des Leibes aber, obwohl viele, ein Leib sind: so auch der Christus. Denn in einem Geist sind wir alle zu einem Leib getauft worden, es seien Juden oder Griechen, es seien Sklaven oder Freie, und sind alle mit einem Geist getränkt worden. Denn auch der Leib ist nicht ein Glied, sondern viele. Wenn der Fuß spräche: Weil ich nicht Hand bin, gehöre ich nicht zum Leib; gehört er deswegen nicht zum Leib? Und wenn das Ohr spräche: Weil ich nicht Auge bin, gehöre ich nicht zum Leib; gehört es deswegen nicht zum Leib? (1. Korinther 12,12-16)

Unterschiedlichkeit ist notwendig, aber sie wird nur dann effektiv, wenn diese Unterschiedlichkeit von dir als Führungskraft gut erklärt und gelenkt wird. Entscheidender für den aufkommenden Teamgeist ist die Zusammensetzung der Gruppe.

Zwar gibt es in homogenen Teams weniger Reibungsverluste, doch entstehen dort auch selten wirklich überdurchschnittliche, neue Ideen. Dafür müssen möglichst unterschiedliche Charaktere und Talente zusammenkommen.

Das wohl bekannteste Modell dazu stammt aus den Siebzigerjahren und vom britischen Psychologie-Professor Meredith Belbin. Schon damals fand er heraus, dass für den Gruppenerfolg nicht der Scharfsinn des Einzelnen ausschlaggebend ist, sondern vielmehr, wie sich die einzelnen Persönlichkeitsprofile (ihre Stärken und Schwächen) später im Team ergänzen und beeinflussen. Also ihre Teamrollen.

Im weiteren Verlauf identifizierte er neun Typen, die er 1981 zu seinem Rollenmodell zusammenfasste. Das Modell zählt inzwischen zu den Managementklassikern. Demzufolge arbeiten Teams am effektivsten, wenn sie aus diesen heterogenen Rollentypen bestehen:

Natürlich hat Belbins Rollenmodell Schwächen. Im Alltag kommt es kaum vor, dass Teams aus genau diesen neun Personen gebildet werden. Die Zusammensetzung richtet sich vielmehr oft danach, wer gerade verfügbar ist, nach Hierarchie, nach fachlicher Kompetenz.

Nützlich ist das Teamrollen-Konzept dennoch: Es schärft die Selbstwahrnehmung.

 

Aus der Wissenschaft:

In der Zeit zwischen 1882 und 1887, ließ der französische Agraringenieur Maximilian Ringelmann acht Männer vor einen Karren spannen und kräftig ziehen. Das war nicht etwa ein später Versuch in die Sklaverei zurückzukehren, sondern vielmehr ein Experiment, um die Effektivität landwirtschaftlicher Maschinen und Arbeiten zu testen. Allerdings ging dessen Ergebnis später als erstes sozialpsychologisches Experiment in die Geschichte ein – heute auch bekannt als Ringelmann-Effekt.

Was Ringelmann seinerzeit praktisch zufällig entdeckte, war das Phänomen des sozialen Faulenzens. Die amerikanischen Psychologen Stephen Harkins, Bibb Lantané und Kipling Williams prägten hierfür 1979 auch den Begriff des Social Loafing – das Ausruhen auf Kosten anderer. Oder anders formuliert: Mit zunehmender Zahl der Gruppenmitglieder sinkt die Leistung des Einzelnen.

Wird das Ausruhen auf Kosten anderer von den Teammitgliedern erkannt, aber geduldet, verstärkt das empfundene Unrechtsgefühl den Effekt noch weiter und auch diese Kollegen reduzieren ihrerseits das Engagement, um nicht ausgenutzt zu werden. Dann wiederum spricht man vom Gimpel-Effekt.

Hinzu kommt: Mit wachsender Gruppe nimmt auch die Zahl der unterschiedlichen Meinungen, Ideen und Team-Diskussionen zu, damit auch alle Anliegen Gehör finden (was ja eigentlich gut ist). Irgendwann aber übersteigt der Organisations- und Koordinierungsaufwand den potenziellen Nutzen. Bei nur zehn Teammitgliedern gibt es rechnerisch schon 45 Kommunikationsmöglichkeiten. Unterhält sich dabei jeder mit jedem nur zehn Minuten am Tag, sind schon siebeneinhalb Stunden vergangen – mit Reden. Die eigentliche Arbeit ist da noch nicht getan. Kurz: Das Team ist zu groß. Als Wissenschaftler um Peter Klimek von der Medizinischen Universität Wien das Phänomen vor einigen Jahren mit Hilfe von Computersimulationen untersuchten, stellten auch sie fest, dass die Wahrscheinlichkeit für einen Konsens mit zunehmender Gruppengröße sank. War das Team größer als 20 Mitglieder, zerfiel es regelmäßig in Splittergruppen, die sich auch noch unversöhnlich gegenüberstanden.

Es gab aber auch eine auffällige Ausnahme: Mit fünf bis acht Mitgliedern war das optimale Team gefunden. Hier gab es die wenigsten Reibungsverluste und die schnellsten Einigungen bzw. Entscheidungen.

 

Checkliste: Die optimale Teamgröße

Die optimale Teamgröße ist erreicht, wenn…

  1. Sie alle Teammitglieder ad hoc mit Namen aufzählen können.
  2. die Rollen- und Aufgabenverteilung jedem im Team bekannt ist.
  3. ausnahmslos jeder im Team gebraucht wird.
  4. die Aufgabe mit diesem Team besser gelöst werden kann als ohne.
  5. der Informationsaustausch stets reibungslos und schnell funktioniert.

 

8.2 Wie funktionieren die Rollen am besten zusammen?

 Damit die Rollen gut miteinander funktionieren, solltest du folgende acht Eigenschaften in deinem Team implementieren:

 

8.2.1. Deine Mitarbeiter dürfen schlauer sein

Wir alle haben unsere Stärken und Schwächen. Und genau hierin liegt der Vorteil von vielfältigen Teams: Sie besitzen nicht alle dieselben Stärken und Schwächen, sondern ergänzen sich und gleichen so die Schwächen aus. Das führt aber eben auch dazu, dass jeder im Team ein ultimativer Experte auf seinem Gebiet ist und mehr weiß und kann als die anderen. Für so manchen ist das ein Affront an seine Eitelkeit. Leider. Dabei können eigentlich alle nur besser werden, wenn sie ihr Wissen teilen und voneinander lernen. Wer Inspiration und Innovationen sucht, braucht Diversität – in Denken, Kultur, Erfahrung.

 

8.2.2. Deine Mitarbeiter wollen lernen

Man könnte auch ergänzen: zuhören. Und natürlich hängt dieser Punkt eng mit dem ersten zusammen. Ein Team, das insgesamt und voneinander lernen will, ist sofort harmonisch, weil die Egos gar nicht erst dominieren. Und auch mit Fehlern wird in solchen Gruppen wesentlich konstruktiver umgegangen. Schließlich dienen sie als Lehrstoff.

 

8.2.3. Deine Mitarbeiter können sich aufeinander verlassen

Wer kennt sie nicht: Kollegen, die zwar unglaublich schlau reden können, alles besser wissen, aber wenn es an die echten Arbeiten geht, plötzlich stumm werden und Meldehemmungen bekommen. Damit ein Projekt wirklich erfolgreich wird, benötigt jedes Team Menschen, die an sich und den Job hohe Ansprüche stellen und die Arbeit auch zuverlässig erledigen.

 

8.2.4. Deine Mitarbeiter können die Wahrheit sagen

Es kommt auch in Geschäftsführer-Meetings (in denen es angeblich darum geht, sich offen und ehrlich auszutauschen) oft genug vor, dass wenn jemand in der Runde ehrliches Feedback gibt, es schnell abgebügelt wird. Motto: Kritische Meinungen, mögliche Risiken – wollen wir nicht hören! Langfristig ist es auch klar, wohin das führt. Das ideale Team umfasst dagegen auch unabhängige Denker und kritische Geister. Ja, die sind alles andere als bequem, sorgen aber dafür, die wirklich beste Lösung zu finden.

 

8.2.5. Deine Mitarbeiter können rechnen

Bei aller Kreativität: Jedes Team benötigt immer auch einen analytischen Pragmatiker und Realisten, der sich auf das Machbare konzentriert. Aber mit viel gutem Willen. Er prüft: Was ist nötig, um die Idee umzusetzen? Was würde es kosten? Welche Schritte müssten unternommen werden und in welcher Reihenfolge? Er versucht also nicht, Ideen kaputt zu reden, sondern findet Wege, sie zu realisieren. Wenn du mit deinem Team so gut es geht planst, bleibt immer noch genug Raum für Gott, seine Wunder zu tun, keine Sorge!

 

8.2.6. Deine Mitarbeiter teilen deine Leidenschaft

Zugegeben, der Punkt klingt auf den ersten Blick ein wenig nach Gleichförmigkeit. Doch geht es hier nicht darum, dass alle sofort der gleichen Meinung sind oder einen ähnlichen Hintergrund haben – aber dieselbe Vision und dasselbe Ziel verfolgen sollten sie am Ende eben doch. Sonst könnte es passieren, dass dem Team bei ersten Widerständen die Puste ausgeht. Wer dagegen wie du für die Sache brennt, hat auch den nötigen Biss, durchzuhalten und ein exzellentes Ergebnis zu erreichen.

 

8.2.7. Deine Mitarbeiter wollen gewinnen

Das hört sich womöglich etwas pathetisch an. Aber ohne diesen Erfolgswillen, bleiben Teams und ihre Meetings meist nur Redegruppen und sind eine elegante Methode, Arbeitszeit zu vernichten. Ein gutes Team braucht Menschen, die auch bereit sind, die sprichwörtliche Extrameile zu gehen, um das bestmögliche Resultat zu realisieren. Nicht zuletzt, weil solche Teilnehmer auch extrem gute Motivatoren sind und andere mitreißen können.

 

8.2.8. Deine Mitarbeiter können verkaufen

Was nutzt die beste Lösung, wenn du damit hinterher keinen begeistern kannst – allen voran die Führungskraft? Die Kraft der Überzeugung ist stärker als die Kraft der Diktatur. Du und deine Mitarbeiter sollten von den Schritten, die ihr gemeinsam geht, überzeugt sein und andere davon überzeugen. So könnt ihr gemeinsam auch die schweren Zeiten überwinden und dranbleiben.

 

8.3 Die fünf Phasen in der Teamentwicklung

Das Ziel der Teamentwicklung ist es, ein positives Arbeitsklima zu schaffen und eine vertrauensvolle Zusammenarbeit zu ermöglichen. Dabei handelt es sich um einen Prozess, den eine Gruppe durchläuft und in dessen Verlauf aus einer Gruppe ein Team entsteht. Kooperationsbereitschaft und Teamgeist werden gefördert, um die Leistung und die Produktivität zu verbessern.

Der US-amerikanische Psychologe Bruce Tuckman hat ein Phasenmodell mit vier (später fünf) aufeinander folgenden Schritten entwickelt, dass das Teambuilding fördert.

In Deutschland ist das folgende Modell auch als Teamuhr bekannt. Letztlich aber handelt es sich dabei immer um dasselbe Schema; laut Tuckmann wächst eine Gruppe innerhalb der folgenden Phasen zusammen:

 

Forming (Orientierungsphase)

Storming (Konfrontationsphase)

Norming (Kooperationsphase)

Performing (Wachstumsphase)

8.3.1. Forming (Orientierungsphase)

In dieser ersten Phase kommt das Team zusammen, lernt sich informell kennen. Es ist die komfortabelste aller vier Teamphasen: Jeder ist höflich und nett zu den anderen. Alle lächeln, tasten sich vorsichtig ab und versuchen Kontroversen zu vermeiden. Dennoch beobachten sich alle untereinander auch sehr genau: Wer kann mit wem? Wer ist kompetent für das Projekt? Wer tut nur so? Ebenso verhalten sich alle zu diesem Zeitpunkt noch höchst individuell. Es gibt noch zu wenig Vertrauen. Weder wird alles nötige Wissen bereitwillig geteilt, noch wahre Meinungen.

Deine Aufgabe als Führungskraft ist es,

  1. Die Spielregeln zu nennen und vorzuleben
  2. Ziele zu setzten (Gesamt und Individuell)
  3. Jeden Mitarbeiter mit Hilfe der Reportings zu begleiten
  4. Teamtreffen zu gestalten, die durch Regelmäßigkeit und Ablauf Sicherheit und Vertrauen bauen

 

8.3.2. Storming (Konfrontationsphase)

Jetzt wird es langsam unangenehm: Die Teammitglieder finden ihre Rolle in der Gruppe – freiwillig oder unfreiwillig. Sie müssen zwischen ihrer Perspektive, ihren Interessen und denen der Gruppe abwägen. Dabei kommt es zwangsläufig zu Konflikten und Machtkämpfen. Diese Phase ist vielleicht die entscheidendste für den weiteren Verlauf – für den Erfolg und die Moral der Gruppe. Nicht wenige Teams scheitern daran oder zerfallen.

Deine Aufgabe dabei ist:

  1. Konflikte anhören, verstehen und einen Konsens finden
  2. Erneut die Spielregeln einbringen
  3. Lösungen finden und Orientierung geben
  4. Diskussionen und Entscheidungen positiv steuern
  5. Empathisch die unterschiedlichen Bedürfnisse erspüren
  6. Jedem Mitarbeiter helfen, in seine Rolle hinein zu kommen und Teamfähigkeit zu lernen

Hier ein effektiver Leitfaden für ein Konfliktgespräch:

  1. Zuhören und verstehen: Was ist das Problem des anderen?
  2. Gemeinsam mit dem anderen sortieren: An welchem Problem muss der Mitarbeiter lernen? Welches Problem musst du als Führungskraft lösen?
  3. Gemeinsam praktische Lösungen finden
  4. Einen weiteren Termin finden, an der die Lösung ausgewertet wird

 

Aus der Wissenschaft:

Warum braucht ein Team Spieregeln?

Angenommen, du pfercht zehn intelligente Menschen in einen Raum und bittest sie, ein neues Auto zu entwickeln. Nehmen wir weiter an, dass du dieses Beisammensein Brainstorming oder – ganz originell: Meeting nennst. Was, glaubst du, kommt dabei heraus? Ein neues, bahnbrechendes Modell, oder ein Fehlschlag? Man würde erwarten, dass ein neues, bahnbrechendes Modell dabei herauskommt.

Psychologische Studien (Stoner, 1968) kommen zu einem exakt gegenteiligen Ergebnis: Tatsächlich neigen Gruppendiskussionen dazu, die Gruppe selbst zu polarisieren. Man könnte auch sagen: zu extremisieren. Egal, wie moderat und vernünftig die einzelnen Positionen anfangs noch waren – was hinten herauskommt, ähnelt eher einem Extrem dessen, womit es begann. Oder anders formuliert: Niemand ist so irrational wie wir alle zusammen.

Natürlich haben sich diverse Psychologen auch gefragt, warum das so ist. Demnach unterscheiden Wissenschaftler drei Mechanismen der Gruppenpolarisierung:

1. Beeinflussung:

Zunehmend mehr Diskussionsteilnehmer ändern ihre Meinung aufgrund rationaler Argumente. Es wird dem Menschen geglaubt, der am besten argumentieren kann, das muss nicht derjenige sein, der Recht hat.

2. Soziale Anpassung:

Die Menschen spüren, dass sich hinter manchen Meinungen Gruppenwerte und –normen verbergen. Um sich keinem sozialen Druck auszusetzen, passen sie sich an.

Das ist ein ganz natürlicher Instinkt: Man passt sich der Masse an.

3. Differenzierung:

In diesem Fall handelt es sich um eine Variante von Punkt 2. Auch hier passen sich die Teilnehmer der Mehrheit an, differenzieren den Sinneswandel aber und kommen zu einer „Sowohl-als-auch“-Meinung.

Hinter allen diesen mehr oder weniger unabhängigen Mechanismen steckt jedoch stets derselbe Ablauf: Zunächst zeigt sich, wer in der Gruppe der beste Überzeuger ist. Ihm folgen zwar nicht alle, doch im Verlauf der Diskussion schließen sich immer mehr Teilnehmer der mehrheitsfähigen Entscheidung an und drehen über zusätzliche Differenzierung die Ausgangsthese ins Extrem.

 

8.3.3. Norming (Kooperationsphase)

In der dritten Teamphase tritt wieder Beruhigung ein: Idealerweise haben inzwischen alle ihre Interessen und Ideen in das gemeinsame Ziel integriert oder sich diesem untergeordnet. Die Gruppe kooperiert auf einer soliden Basis und handelt nach den Spielregeln – daher auch der englische Name der Phase. Alle wissen, worum es geht und welchen Anteil sie zum Gelingen beitragen können und sollen. Idealerweise schaffst du es als Führungskraft allen das Gefühl zu vermitteln, an etwas Größerem zu arbeiten – und so das Selbstwertgefühl des Teams, sowie die Motivation jedes Einzelnen darin zu steigern. Kurz: Die Rollen sind gefunden, man kennt und vertraut sich – kurz: Die Gruppe wächst zusammen.

 

8.3.4. Performing (Wachstumsphase)

Zugegeben, nur wenige Teams erreichen diese Phase – aber jene, die es schaffen, gehören zu den erfolgreichen. Denn nun entsteht echter Mehrwert: Das Team schafft mehr als die Summe seiner Teile oder Mitglieder. Die gesamte Teamenergie fließt in das gemeinsame Projekt, es wächst und gedeiht. Der Teamleiter ist an dieser Stelle kaum noch gefordert und sollte allenfalls schützend eingreifen, wenn sich die Gruppe vor lauter Begeisterung und Ideen zu überhitzen droht.

 

Aus der Wissenschaft:

Die unglaubliche Sturheit von Teams

Haben Gruppen erst einmal einen Beschluss gefasst, verhalten sie sich wie eine nicht-newtonsche Flüssigkeit: im Normalzustand flexibel, absorbierend, polarisierend. Doch wehe es kommt Druck von außen, etwa in Form von Kritik: Dann folgt sofortiger Widerstand. Man könnte gar von Beratungsresistenz sprechen.

Julia Minson und Jennifer Mueller von der Wharton Business School gehen sogar so weit zu sagen, dass Teams hernach ihren eigenen Entscheidungen mehr glauben, als denen von außerhalb – und infolgedessen sich intellektuell hermetisch verschließen. Das sagen die beiden Wissenschaftlerinnen freilich nicht bloß so. Sie haben das erforscht – und zwar mit 252 Studenten, denen sie unter anderem neun Schätzfragen stellten. Dabei durften die Probanden wählen, ob Sie ihre Entscheidungen dazu lieber allein treffen oder sich mit anderen abstimmen wollten. Anschließend wurden sie mit den Antworten und Begründungen der anderen (Teams) konfrontiert und durften ihre Wahl noch einmal überdenken.

Klar, Teams waren sich ihrer Sache sicherer als Einzelkämpfer. Und meist hatten sie auch Recht damit. Doch zeigten sie sich auch viel sturer gegenüber externen Experten. Einen solchen Rat nahmen sie nur in 20 Prozent der Fälle an, wer dagegen allein seine Wahl traf, glaubte in 32 Prozent der Fälle dem Fachmann. Ergebnis: Die meisten Teams schnitten schlechter ab, als sie gekonnt hätten. Nur wenige hörten auf die externen Ratgeber – erzielten so aber Bestnoten. Man könnte auch sagen: Es gibt schon so genug Sturköpfe. Aber in Gruppen verwandelt sich der mentale Zement zu Stahlbeton.

 

8.3.5.  Die neue 5. Phase – Adjourning

Im Jahr 1977 ergänzte Tuckman selbst noch eine fünfte Phase: das Adjourning – oder die sogenannte Auflösungsphase.

Idealerweise ist dies ein natürlicher Prozess: Das Projekt ist abgeschlossen, die Gruppe hat ihren Job erledigt – hoffentlich auch mit Bravour. Es wird Zeit, sich zu multiplizieren. Auf zu neuen Ufern.

Soweit die Theorie. Tatsächlich aber befinden sich einige Gruppen längst auch in dieser Phase, ohne es zu ahnen. Oder anders formuliert: Sie zerfallen noch vor dem Ende des Projekts. Verantwortlich dafür können unterschiedliche Gründe sein: Das Projekt stagniert, es fehlt das nötige Know-how oder Budget. Oder aber die Meinungen, wie das Projekt weitergeführt werden soll, gehen immer stärker auseinander – womöglich auch aufgrund mangelhafter Führung. Wenn du feststellest, dass Team und Projekt stagnieren. Warum sich dann noch weiter quälen? Manchmal reichen schon ein paar neue Mitspieler – oder eben ein kompletter Reset.

Nun noch einige Hilfsmittel, mit denen du dein Team sicher durch die verschiedenen Phasen hindurchführen kannst

 

8.4 Teambuilding

Zu jeder der bereits erwähnten Phasen gibt es Spiele und Übungen, die das Teambuilding fördern. Als Führungskraft brauchst du Zeit mit deinen Mitarbeitern, um eine positive Dynamik aufzubauen. Folgende drei Einrichtungen helfen dir dabei:

 

8.4.1 Teamtage, bzw. Betriebsausflug

Wir bei THS. machen einmal im Jahr einen Betriebsausflug. In dieser Zeit arbeiten wir nicht, sondern haben Spaß miteinander, genießen das Leben und Wachsen als Team zusammen. Je nach Phase, in der wir gerade stecken, bauen wir Teambuilding Werkezuge ein. Du kannst sie im Internet finden. Es sind Übungen, mit denen du das Team je nach Phase eine Stufe weiterbringen kannst.

Hier fünf Beispiele:

  1. GEGENSTÄNDE AUSTAUSCHEN

Jeder der Gruppenteilnehmer soll sich innerhalb von 5 Minuten einen Gegenstand suchen (man kann dabei auch kurz rauslaufen), der am besten beschreibt, wie es ihm gerade geht. Wenn alle Teilnehmer wieder da sind, geht es der Reihe nach rum: Jeder erzählt anhand des Gegenstands, wie es ihm geht und am Ende wird für ihn gebetet. Diese Runde ist oft sehr intensiv, weil die Teilnehmer sich nicht nur untereinander, sondern auch sich selber besser kennen lernen. Beim ersten Mal fällt diese Übung manchen Menschen recht schwer, aber man bekommt Übung darin.

 

  1. LOBESREGEN

„Darum richtet auf die erschlafften Hände und die gelähmten Knie.“ (Hebräer 12,12 ELB)

Es wird einer nach dem anderen in die Mitte auf einen Stuhl gesetzt. Dann geht es der Reihe nach um und jeder sagt dem, der in der Mitte sitzt, ermutigende und dankbare Worte. Was finde ich gut an dem anderen? Wo hat der Andere Stärken? Was wünsche ich ihm oder ihr? Es ist wie ein warmer Regen und danach findest du auf jedem Gesicht ein breites Grinsen.

 

  1. PROPHETIERUNDE

Jeder bekommt ein weißes Blatt Papier und einen Stift. Es wird Lobpreismusik angemacht. Nun bittet jeder Teilnehmer Gott darum, ihm etwas für seinen linken Nachbarn zu sagen. Ein Bild, oder ein Bibelvers und persönliche Worte von ihm. Wenn alle fertig sind, wird das vollgeschriebene Blatt an den linken Nachbarn gegeben, der ihn durchliest. Am Ende gibt es eine Austauschrunde und jeder erzählt was er erlebt hat und mit nach Hause nimmt. Ihr werdet staunen, was Gott alles für euch vorbereitet hat!

 

  1. BIBEL-RAT

Wieder ist einer nach dem anderen dran und erzählt von seiner derzeit größten Herausforderung. Nachdem er diese erklärt hat, dürfen nur Fragen gestellt werden, um das Problem besser verstehen zu können. Oberste Regel: Keiner darf seine Meinung, seine Erfahrungen oder einen Ratschlag geben. Stattdessen sucht jeder in der Bibel, was diese über das Problem des anderen sagt. Die Bibelstellen werden nacheinander vorgelesen und der Betroffene darf sich die, die ihm am meisten helfen, mit nach Hause nehmen.

 

  1. BRIEF-WICHTEL

In einer Schale liegen die Namen aller anwesenden Teilnehmer. Jeder zieht einen Namen und nimmt sich Zeit, für diese Person einen Brief zu schreiben. In dem Brief können ein Lob, ein Dank, ein Wunsch, ein gemeinsames schönes Erlebnis oder ein Bibelvers enthalten sein. Die Briefe werden zum Schluss an die Adressaten verteilt. Die Freude ist nach dieser Runde sehr groß!

Im Internet findest du noch viele andere Möglichkeiten für ein Teambuilding-Prozess.

 

8.4.2 Strategietage 

Ein bis zweimal im Jahr solltest du dir mehr Zeit nehmen, um mit dem engen Mitarbeiterteam über strategische Planungen für deine Arbeit zu unternehmen. Diese Tage sind in erster Linie für Arbeit und Gebet da. Hier sechs Punkte, die dir helfen, Strategietage zu gestalten:

  1. Start mit kurzem Bibelimpuls und Lobpreis
  2. Rückblick: Was lief gut und was lief nicht so gut
  3. Bilanz: Stärken und Schwächen unserer Kirche (Gruppe)
  4. Wo wollen wir in einem Jahr (in drei Jahren) hin?
  5. Was müssen wir dafür tun?
  6. Lange Gebetszeit und hören auf Gott
  7. Segnungszeit für jeden

 

8.4.3 Feste feiern

Gott hat seinem Volk Israel sogar Feste vorgeschrieben! Warum? Weil es uns daran erinnert, was Gott für uns getan hat. Wir erleben es noch einmal, wenn wir feiern. Feiern soll uns erinnern und uns dankbar machen. Außerdem soll es unsere Freude stärken. Das alles ist ein sehr wichtiger Motor für unsere Arbeit. Wer mit Anstand arbeitet, kann auch mit Anstand feiern. Überlege dir, wann, was und wie du Feste in deinem Jahresplan zur Tradition werden lassen willst!

Gott ist unser großes Vorbild als Führungskraft. Er hat den FAMASA Prozess eingeleitet. Er ist seit der Entstehung der Welt mit uns Menschen unterwegs. Durch alle Höhen und Tiefen hindurch hat er zu uns gestanden, uns erzogen und uns geliebt. Am Ende unseres Lebens kommt dann die große Entlohnung. Was tut Gott mit uns im Himmel?

Es trat aber auch herbei, der die zwei Talente ⟨empfangen hatte⟩, und sprach: Herr, zwei Talente hast du mir übergeben; siehe, andere zwei Talente habe ich dazugewonnen. Sein Herr sprach zu ihm: Recht so, du guter und treuer Knecht! Über weniges warst du treu, über vieles werde ich dich setzen; geh hinein in die Freude deines Herrn. (Matthäus 25,22-23 ELB)

Das ist unser Ziel! Lasst uns gemeinsam darauf zulaufen.

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