03/2021, Script

Kommunikation und Kybernetik

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

1. Was ist göttliche Kommunikation?

1.1. Einführung

1.1.1. Wort und Tat

1.1.2. Kraft und Freiheit

1.1.3. Der pastorale Dienst als Übermittler des Gotteswortes

1.1.3.1. Wie wächst deine Kraft?

1.1.3.2. Wie können andere freigesetzt werden?

1.1.3.3. Fazit

2. Wie kommunizierst du Vision und Ziele?

2.1. Einführung

2.1.2. Eine Vision entwickeln

2.1.3. Öffentliche Rede

3. Wie prägst Du eine Kommunikations-Kultur?

3.1 Einführung

3.1.1 Verschiedene Möglichkeiten, Kultur zu prägen

3.1.1.1. Zweiergespräche

3.1.1.2. Treffen

3.1.1.3. Mails
3.1.2 Das 4-Ohrenmodell in der Kommunikation.

3.1.3. Auswirkungen der Person des Leiters auf die Kommunikation.

4. Wie setzt du Worte und Bilder wirksam ein?

4.1 Einführung

4.1.1. Wiederholte Erfahrung

4.1.2. Klare Darstellung

4.1.3. Geprimte Vorstellung

4.1.4. Gute Laune

4.1.5. Einsatz von Fotos in der Kommunikation

4.1.6. Wie nutzt du die Prägekraft deiner Räume?

5. Wie funktionieren Gruppen?

5.1. Einführung

5.1.1. Was ist eine Gruppe?

5.1.2. Rollendynamiken in der Gruppe

5.1.2.1 Gruppendynamische Sichtweisen: der vertikale und der horizontale Schnitt

5.1.2.2. Rangdifferenzierung und Rollen nach Raoul Schindler

5.1.2.3. Eine Alternative: Das „Four-Player-Model“ nach D. Kantor

5.1.2.4. Gruppendynamische Phänomene

5.1.2.5 Interventionen im gruppendynamischen Prozess

5.1.3. Umgang mit Kritik. Balance finden.

6. Gruppendynamiken steuern

6.1. Einführung

6.1.1. Momentum

6.1.1.1.  Ein Problem: Der Verlust der Vision

6.1.1.2 Ein Gegenmittel: Glauben aus der Zukunft in die Gegenwart transferieren.

6.1.1.3. Ein Gegenmittel: Auflösung von Silos

6.1.1.4. Ein Gegenmittel: Lean startups

6.1.2. Organisationsentwicklung nach Larry Greiner

6.1.2.1. Kommunikationsstile in den unterschiedlichen Phasen

6.1.3. Kaskaden

7. Systematisierte Kommunikation

7.1. Einführung

7.1. Zahnräder einstellen: Abläufe definieren.

7.1.2. Vorlagen

7.1.3. Kommunikationskanäle in deiner Gruppe schaffen

7.1.3.1. Information

7.1.3.2. Investition

7.1.3.3. Innovation

7.1.4. Datenschutz

8. Auswerten und Verbessern

8.1. Einführung

8.1.1. Umfragen

8.1.1.1. Welche Art von Fragen gibt es?

8.1.1.2. Wie erstellt man einen Fragebogen?

8.1.1.3. Was machst du mit den Ergebnissen?

8.1.1.4. Wie oft fragst du?

8.1.1.5. Arbeitet man an den Schwächen oder den Stärken?

8.1.1.6. Kann man eine Befragung auch in Form einer offenen Diskussion machen?

8.1.2. Teufelskreise durchbrechen.

Einleitung

In diesem Skript wird das Wort „Gruppe“ als Synonym für die Begriffe „Gemeinde“ oder „Kirche“ verwendet. Desgleichen wird das Wort „Teilnehmer“ für die Begriffe „Gemeindeglieder“ oder „Vereinsmitglieder“ verwendet.

 

1.   Was ist göttliche Kommunikation?

1.1 Einführung

1.1.1. Wort und Tat

Unsichtbare Sprache erschafft sichtbare Dinge in der natürlichen Welt. Warum hat Gott die Welt nicht durch Engel erschaffen (lassen) oder selbst Hand angelegt, wie Menschen das machen würden? Die Schöpfungsgeschichte lehrt hier eine tiefe Wahrheit, die möglicherweise nicht auf den ersten Blick sichtbar ist.

1 Im Anfang schuf Gott den Himmel und die Erde. Und die Erde war wüst und leer, und Finsternis war über der Tiefe; und der Geist Gottes schwebte über dem Wasser. 3 Und Gott sprach: Es werde Licht! Und es wurde Licht. 4 Und Gott sah das Licht, dass es gut war; und Gott schied das Licht von der Finsternis. 5 Und Gott nannte das Licht Tag, und die Finsternis nannte er Nacht. Und es wurde Abend, und es wurde Morgen: ein Tag. (1. Mose 1, 1-5 ELB)

Sowohl die Entstehung des Lichts als auch seine Bezeichnung als „Tag“ ist das Ergebnis von Sprache.Sprache ist eine mächtige Kraft. Sowohl Gott als auch Menschen verfügen über diese Kraft. Es gilt, diese Kraft weise zu nutzen, um sie für das Königreich Gottes produktiv einsetzen zu können.

 

Frei nach der induktiven Beweismethode:

Die Worte, die Gott sprach, wurden zur Realität.

Die Menschen sind nach Gottes Ebenbild erschaffen

Deshalb werden die Worte der Menschen zu Realitäten.

Nicht alle Worte haben die gleiche Kraft. Manche dienen einfach nur der Vermittlung von Informationen oder stellen eine Aufforderung dar. Der Leiter sollte aber seine Worte so nutzen, dass sie etwas erschaffen, denn darin liegt ihre wahre Kraft.

 

Hier ein paar Beispiele für die alltägliche Kraft der Worte:

Stress durch Fluchen

Das Aussprechen von Tabuwörtern löst körperliche Stresssymptome aus. Euphemismen, die das Gleiche bedeuten, haben diese Wirkung nicht. Forscher vermuten dahinter eine frühe emotionale Konditionierung: Kinder lernen, noch ehe sie die Bedeutung der bösen Wörter begreifen, dass die Eltern wütend werden, wenn sie fallen.

Der Zauber des Etiketts

Produktnamen können das Geschmackserlebnis beeinflussen. Ein Experiment an der Hochschule Harz ergab: Heißt ein Tee „Tropical Feeling“, schmeckt er nach Auskunft von Testpersonen exotischer, fruchtiger und erfrischender, als wenn der Name „Vor dem Kamin“ auf dem Etikett steht. Dabei war die Teesorte im Test immer dieselbe.

Worte für die Sinne

Romane können sich wie eine zweite Realität anfühlen. Kein Wunder: Lesen Menschen Wörter wie »Parfüm« oder »Kaffee«, wird im Gehirn auch jenes Areal aktiviert, das Gerüche verarbeitet. Werden in einem Text Bewegungen beschrieben, aktiviert das den Motorkortex. Man kann sich dadurch sogar selbst manipulieren: Wenn Menschen »greifen« sagen, während sie nach etwas greifen, werden ihre Bewegungen flüssiger.

Vorsicht Vorurteil

Wenn Menschen eine Sprache mit Akzent sprechen, halten andere ihre Aussagen für weniger glaubwürdig. Das ergab eine Studie von Psychologen. Die Vorurteile sind hartnäckig: Selbst nachdem die Versuchsleiter die Probanden auf die Verzerrung aufmerksam gemacht hatten, hielten diese die Sprecher mit starkem Akzent immer noch für weniger glaubwürdig.

 

1.1.2. Kraft und Freiheit

Worte haben zwei Wirkebenen. Zum Ersten ist das die eben schon angesprochene Kraft. Du fragst dich, warum du durch deine Worte nicht Dinge einfach in Existenz sprechen kannst. Das ist die Wirkebene der Kraft oder Autorität. Wenn jemand z.B. in eine Bank geht und die Person am Schalter bittet, ihm 100 Euro auszuhändigen und sie die Person kennt, wird sie ihm den entsprechenden Wunsch erfüllen, sofern das Geld auf dem Konto ist. Der Kunde ist entsprechend autorisiert. Gleichzeitig wird dieser Person in der gleichen Bank der gleiche Angestellte kein Geld aushändigen, wenn sie es vom Konto ihres Freundes abheben will. Die Frage, die man sich stellen sollte, ist: „Was macht ein Wort kraftvoll?“

Die zweite Wirkebene ist die der Richtung. So kann ein kraftvolles Wort Leben retten, oder es zerstören. Worte können befreien oder gefangen setzen. Erinnere dich an bedeutungsvolle Worte in deinem Leben. Vielleicht hast du etwas Positives gehört und das hat dich zu Leistungen befähigt, die du vorher nicht schaffen konntest. Der Zuspruch Gottes an dich „Du bist geliebt“ ist so ein kraftvolles, freisetzendes Wort. Auf der anderen Seite kann ein Wort einer wichtigen Person in deinem Leben alle Kraft rauben. „Du schaffst das sowieso nie“. Diese Worte können dich ein Leben lang beeinflussen. Die zweite Frage, die man sich stellen sollte, ist: „Was bewirken gewisse Worte?“

Jesus sagte zu den Juden, die ihm Vertrauen geschenkt hatten, das Folgende:

Jesus sprach nun zu den Juden, die ihm geglaubt hatten: Wenn ihr in meinem Wort bleibt, so seid ihr wahrhaft meine Jünger; und ihr werdet die Wahrheit erkennen, und die Wahrheit wird euch frei machen. (Johannes 8, 31-32)

Die Juden konnten das Wort von Jesus nicht begreifen und wehrten sich. Jesus bietet seinen Jüngern aber ein kostbares Geschenk an: Die Freiheit. Worte haben die Kraft Menschen zu binden oder zu befreien. Als Leiter geht es darum, zu lernen, wie wir unsere Worte dazu gebrauchen können, Menschen freizusetzen.

 

1.1.3 Der pastorale Dienst als Übermittler des Gotteswortes

Jeder Mensch kann ein Sprachrohr Gottes sein. Ein Pastor predigt immer – ob er will, oder nicht. Wir kommen zurück zu den Fragen aus den vorangegangenen Abschnitten:

  1. Was macht ein Wort kraftvoll?
  2. Was bewirken gewisse Worte?

 

1.1.3.1. Wie wächst deine Kraft?

Das Wort eines Menschen hat Kraft, weil er im Ebenbild Gottes erschaffen wurde. Man muss nicht versuchen, von irgendwoher Kraft aufzutreiben, sondern wenn man die Kraft seiner Worte nicht künstlich verkleinert, wirst man die Kraft bekommen, die einem von Gott zugedacht wurde. Der Mensch ist in Gottes Ebenbild geschaffen.

Wodurch verkleinert man die Kraft Gottes in sich?

  • Sünde
  • Fortdauernder Ungehorsam / Unglauben
  • Menschenfurcht

Sünde: Stelle dir vor, du möchtest einer anderen Person glaubhaft vermitteln, dass Gott sie finanziell versorgen wird. Du selbst hast gerade deine Schulden an einen Freund nicht zurückbezahlt. Du wirst feststellen, dass deine Autorität in diesem Bereich leidet.

Fortdauernder Ungehorsam: Du möchtest deine Gruppe dazu anhalten, sexuell rein zu leben, aber du siehst fortwährend attraktiven Personen des anderen Geschlechts nach und kämpfst mit unreinen Gedanken. Wenn dies zu einer Gewohnheit wird, dann wirst du unglaubwürdig in diesem Bereich.

Menschenfurcht: Dies ist die Furcht vor der Einschlagskraft deiner Worte und der möglichen Reaktion deines Gegenübers. Wer Gott nicht fürchtet, der fürchtet sich vor allem Anderen. So hatten die Propheten manchmal Angst vor ihren eigenen Worten. Jona flieht vor seinem Auftrag, weil er Angst hat, dass Gott vielleicht anders handeln würde, als er sich das wünschte. Auch Ärger kann ein Ausdruck von Menschenfurcht sein.

Es kann noch mehr Bereiche geben, die die Kraft deiner Worte verringern, aber du kannst erst mal mit diesen drei Bereichen beginnen und sehen, wie die Autorität deiner Worte wächst.

 

1.1.3.2. Wie können andere freigesetzt werden?

Die Voraussetzung dafür, andere freizusetzen, ist eigene Freiheit.

Auch hier gilt wieder: Der Mensch ist von Gott geschaffen, damit seine Worte sein eigenes Potential freisetzen und auch andere in Freiheit führen. Manchmal sind wir aber selbst gefangen.

Es kann ein wichtiger Schritt sein, sich zunächst einmal selbst seiner Schwächen und Unzulänglichkeiten bewusst zu werden. Dies hilft uns, in unserer Schwäche Gottes Gnade zu empfangen und auch mit uns selbst gnädiger umzugehen.

Während du also daran arbeitest mit dir selbst gnädig umzugehen, kannst du auch lernen, mit anderen Menschen gnädiger zu sein. Der Schlüssel dazu ist Freiheit. Stell dir vor, Mose hätte versucht das Volk von Israel in der Gefangenschaft von Ägypten zu halten und ihnen stattdessen ein Seminar mit dem Namen „Drei Schritte, wie ich ein fröhlicher Sklave werde“  empfohlen.

Das klingt seltsam, aber so funktionieren heute ganz Gesellschaften. Wenn man andere in die Freiheit führen möchte, muss man erst mal die Gefängnistüre öffnen. Dazu sollte man es benennen können. Mose sagte seinen Landsleuten: Gott will euch aus der Knechtschaft in das Land führen, dass er euch versprochen hat, in dem Milch und Honig fließen. Aber dazu musste er erst mal den Pharao und auch sein eigenes Volk überzeugen.

Lies einmal 2. Mose 5.

Wie wäre es dir ergangen? Vor dem Pharao konnte man wirklich Angst haben und wenn sich die eigenen Leute noch gegen dich wenden, dann kommt schnell Kleinmut und Menschenfurcht auf. Warum sollte man die Leute nicht dort lassen, wo sie lebten? Auch der Pharao musste sein Reich organisiert bekommen. Es wäre doch auch schon angemessen, die Arbeitszeiten zu regeln und Urlaubsansprüche geltend zu machen. Mose benötigte darauf ein Gespräch mit Gott, um die Prioritäten zu klären: „Warum hast du mich gesandt?“ Erst auf das Wort Gottes hin konnte Mose wieder kraftvoll weitermachen.

Freiheit ist nicht umsonst. Es muss dazu immer etwas überwunden werden. Um die Wahrheit zu sprechen, muss man bereit sein, Menschenfurcht zu überwinden.

Ein weiteres prominentes Beispiel für Menschenfurcht finden wir im Galaterbrief.

Als aber Kephas nach Antiochia kam, widerstand ich ihm ins Angesicht, weil er ⟨durch sein Verhalten⟩verurteilt war. Denn bevor einige von Jakobus kamen, hatte er mit ⟨denen aus⟩ den Nationen gegessen; als sie aber kamen, zog er sich zurück und sonderte sich ab, da er sich vor denen aus der Beschneidung fürchtete. Und mit ihm heuchelten auch die übrigen Juden, sodass selbst Barnabas durch ihre Heuchelei mit fortgerissen wurde. (Galater 2, 11-13 ELB)

Damit es gelingt in Liebe und Klarheit etwas zu sagen, brauchen wir auch Klarheit über unseren Gesprächspartner. Eine Person, die in der Beratung tätig war, sagte einmal: „Ich bereite mich auf ein Gespräch mit einem Kunden so gut vor, dass ich besser über seine Bilanzen Bescheid weiß, als er selbst“. Vielen Menschen tun dies nicht und sind dann überrascht, wenn ihre Kommunikation nicht das erreicht, was sie sich erwünscht hätten. Wenn du mit einem Baby sprichst, dann tust du es auf eine andere Weise, als du es mit einer Gruppe von 100 Erwachsenen tust. Du kannst dir leicht vorstellen, wie es wirkt, wenn du die beiden Empfänger verwechselst.

 

1.1.3.3. Fazit
Als pastorale Leiter haben wir die Kraft, Dinge durch unser Wort zu erschaffen und Freiheit statt Bindung zu bringen. Dies ist die Grundlage der Kommunikation, sowohl mit Gruppen als auch mit Einzelnen. Das Ziel der Freiheit muss die Grundlage der Kommunikation sein, sonst wird sie manipulativ und wird letztlich dich und deine Gruppe zerstören. Deshalb zu Ende des Kapitels die Warnung des Jakobus:

Werdet nicht viele Lehrer, meine Brüder, da ihr wisst, dass wir ein schwereres Urteil empfangen werden! 2 Denn wir alle straucheln oft. Wenn jemand nicht im Wort strauchelt, der ist ein vollkommener Mann, fähig, auch den ganzen Leib zu zügeln. Wenn wir aber den Pferden die Zäume in die Mäuler legen, damit sie uns gehorchen, lenken wir auch ihren ganzen Leib. Siehe, auch die Schiffe, die so groß und von heftigen Winden getrieben sind, werden durch ein sehr kleines Steuerruder gelenkt, wohin das Trachten des Steuermanns will. (Jakobus 3,1-4 ELB).

2.   Wie kommunizierst du Vision und Ziele?

2.1. Einführung

Vision und Ziele sind entscheidend um eine Gruppe zu führen. Du hast im ersten Kapitel gelernt, dass Worte Realitäten erschaffen. Jede Gruppe braucht Ziele, um zusammenzubleiben und Spannungen zu überwinden. Eine Vision ist eine Richtung, die eine Gruppe einschlägt, weil sie davon überzeugt ist, dass diese Richtung ihr Auftrag ist. Eine Vision ist wie eine Kompassnadel. Sie gibt die Richtung an, in der sich die Gruppe bewegt. Die daraus abgeleiteten Ziele helfen, den Zeitrahmen zu definieren, wie Entscheidungen getroffen werden. Das ist wichtig, weil es immer verschiedene Möglichkeiten des Handelns gibt.

Je nach Leitungsstruktur hat der Pastor eine mehr oder wenige kraftvolle Stellung. Aber eine Gemeinde oder Gruppe hat immer einen oder mehrere Leiter. Diese sind dafür verantwortlich, von Gott Vision zu bekommen und in Ziele umzusetzen.

 

2.1.1. Typische Kommunikationsprojekte

  • Du möchtest ein neues Kleingruppensystem bauen und dies in eine Gruppe hineintragen. Womit fängst du an?
  • Eine Gruppe in deiner Gemeinde ist mit einem Beschluss unzufrieden. Du versuchst, sie für dein Vorhaben zu gewinnen.
  • Du merkst, dass eine Gruppe an eine Wachstumsbarriere gestoßen ist und möchtest die Menschen für die nächste Phase vorbereiten.
  • Einer deiner engen Mitarbeiter redet hinter deinem Rücken schlecht über dich.
  • Du willst einen Konflikt zwischen zwei rivalisierenden Gruppen in der Gemeinde schlichten.
  • Deine Stadt ist der Meinung, dass ihr eine Sekte seid. Du möchtest gerne bessere Beziehungen aufbauen.
  • Du willst andere Leiter gewinnen, um ein gemeinsames Projekt für die Region anzustoßen
  • Du willst Wege finden, um deine Mitglieder für Evangelisation zu gewinnen.
  • Du willst einen Newsletter für deine Gruppe starten.
  • Eine neue Gemeinde öffnet in deiner Nachbarschaft und deine Gottesdienstbesucher schauen sich die Gruppe öfter an. Du wirst nervös.
  • Nach einem Gespräch mit einem Mitglied deiner Gruppe fühlst du dich immer schlecht. Du möchtest es verändern.
  • Mitglieder der Gruppe fühlen sich nicht gehört. Du möchtest aber nicht tun, was sie wollen.
  • Du möchtest den Inhalt der Webseite von deiner Sekretärin pflegen lassen. Was kannst du abgeben, was nicht?
  • Die Stimmung in der Gruppe ist negativ. Du kannst nicht richtig erfassen, was los ist.
  • Du willst die Anzahl der Gottesdienstbesucher erfassen. Einige Mitarbeiter finden das unbiblisch. Was tust du?
  • Dein Sprechermikro fällt immer wieder aus. Du hast schon mehrfach nachgehakt, aber es kommt immer wieder vor. Wie verbesserst du die Situation?

 

2.1.2. Eine Vision entwickeln

A. Implizit

Ein unformuliertes Drängen im Herzen, Gefühle und Instinkte sind in dieser Phase vorhanden. Durch die Bibel oder im Gebet empfängst du etwas. Die Vision entwickelt sich, aber sie ist noch im Verborgenen. Die erste Bewegung ist die von Gott zu deinem Herzen.

Die zweite Bewegung ist die vom Herz in den Mund. Hier ist die Herausforderung, in einen Prozess zu gehen, der die Eindrücke und Gefühle formuliert und kommunizierbar macht.

Dieser Prozess der Klärung führt zu einem klaren Bild der Zukunft. Was ist unser Traumzustand? Welche Veränderung wollen wir erreichen? Was soll in der Welt anders sein? Dieser Prozess ist nie abgeschlossen und ändert sich mit der Zeit. Aber je klarer und bildhafter, desto besser kann man Vision vermitteln.

 

 

B. Explizit

Die Vision wird klarer. Du kannst darüber reden. Worte beschreiben, was anliegt und wichtig ist. Menschen zeigen ihre Reaktion auf die Vision. In Gesprächen werden neue Aspekte klar. Die Klärung ist ein immerwährender Prozess, aber es besteht ein Grundgerüst. Die Herausforderung hier ist, die Klarheit weiter zu schärfen, klar zu kommunizieren und andere für die Vision zu gewinnen. Wenn andere sich in der Vision wiederfinden, dann kommst du zur entscheidenden Phase: Die Verbindung zur Realität.

 

C. Plan

Ohne einen Plan bleibt die Vision nur ein Wortkonstrukt. Ein Plan hilft, sich über die Details Gedanken zu machen und gemeinsam die Annahmen zu prüfen. Es ist außerdem eine gute Team-Übung, um eine gemeinsame Sicht der Zukunft zu präzisieren. Peter Druckers 5 Fragen sind ein toller Startpunkt, um das Grundgerüst für einen Plan zu schmieden:

  • Was ist unsere Mission?
  • Wer ist unsere Zielgruppe?
  • Worauf legt unsere Zielgruppe wert?
  • Woran merken wir, dass wir Erfolg haben?
  • Was ist der Plan?

Manche bleiben bei Slogans stehen, aber erst jetzt bekommt die Vision einen Rahmen, indem sie Kraft entfalten kann. Zusammen mit dem Team ist jetzt darüber zu beraten, wie ihr von der Traumzukunft zu einer Strategie und konkreten Schritten kommt. Dadurch werden Annahmen klar, die ihr teilt und die Vision unterstützen; die Schwerpunkte, die ihr setzen wollt; und die Prioritäten und Möglichkeiten, denen ihr folgen wollt. Dieser Prozess der Planung bindet das Team zusammen und gibt der Vision ein Rückgrat.

 

Wirkung

Letztlich ist es entscheidend, was die Vision für die Gruppe tut. Ein Visions-Statement allein ist wenig wert. Letztlich ist das Ziel einer Vision ihre Wirkung – sie soll die Herzen von Menschen bewegen, ihre Träume freisetzen und ihre Kräfte mobilisieren. Dazu muss die Vision in den Kern des Gruppenlebens verankert werden, dort Entscheidungen und Werte prägen und immer präsent sein. Folgende Top-5 Aktivitäten sind dafür grundlegend:

  1. Simple Story: Die Vision muss einfach formuliert sein. Sie muss auf ein T-Shirt passen. Nur wenn sie klar ist, wird sie klar kommunizierbar sein. Gleichzeit muss die Vision eine Geschichte beschreiben – was ist das Problem? Was ist unser Vorschlag zur Lösung? Warum gehen wir das jetzt an? Wenn diese Fragen leicht beantwortet werden können, können Menschen die Vision nachvollziehen und machen sich die Geschichte zu ihrer eigenen Lebensgeschichte. Je lebhafter man über den Zielzustand reden kann, desto mehr weckt es die Ambition der Leute. Wie ein guter Film spricht eine gute Vision die Erfahrungen der Leute an, bietet ihnen die Lösung zu einem Konflikt und endet mit einem Happy End.
  2. Wiederholen, wiederholen, wiederholen: Die Vision muss immer wieder erwähnt werden. Manche meinen, die Haltedauer einer Vision ist 30 Tage. Danach vergessen die Leute, worum es geht. Für einen Leiter mag dies langweilig sein, aber für die Leute ist es grundlegend. Das heißt nicht, dass man nur in Slogans reden muss. Die Vision kann sich indem zeigen, über was man Erfolge feiert und über was man sich ärgert. Bei jeder Entscheidung sollte man sich fragen, welche Alternative der Vision dient – und dies dann den Leuten kommunizieren. Dadurch bringt man die Vision immer wieder ins Spiel und macht sie lebendiger.
  3. Verkörpern: Worte sind gut – Taten sind besser. Die Vision muss sich im Leben und Fühlen der Leiter niederschlagen. Der Leiter ist so etwas wie die obere Grenze einer Vision. Wenn die Leiter die Vision mit Herz und Leidenschaft leben und sie sich persönlich etwas kosten lassen, sendet die unmissverständlichen Signale an die Gruppe. Und wenn sie das nicht tun, sendet auch die Signale.
  4. Feiern: Nur was du messen kannst, bekommt Aufmerksamkeit. Was man regelmäßig sichtbar macht, wird gefeiert. Daher sollte sich die Gruppe überlegen, welche Ziele man auf dem Weg der Vision erreichen will, diese Ziele immer wieder bewerten und regelmäßig die kleinen Erfolge feiern. Auch das sendet klare Signale an die Gruppe, was wichtig ist.
  5. Einladen:  Letztlich müssen die Leiter immer wieder Leute einladen, sich an der Vision zu beteiligen. „Go, get them“ nennt man das – einfach eine direkte Bitte an die Leute aussprechen, die Vision zu unterstützen. Energie und Zeit folgen alle nach der Entscheidung, sich für eine Vision hinzugeben. Leute wollen gut arbeiten und warten geradezu auf die Vision für ihr Leben.

 

2.1.3. Öffentliche Rede
Mose redet über seine Vision mit dem Volk und dem Pharao. Jesus redet regelmäßig vor seinen Nachfolgern. Reden prägen die öffentliche Wahrnehmung. Eine Rede kann über Wohl und Wehe einer Organisation entscheiden. Menschen merken sich kaum, was du gesagt hast. Sie werden ca. 20% behalten und den Rest vergessen. Vielleicht vergessen sie auch alles. Aber etwas werden sie sich merken: Dich und deine Vision. Wenn man von Moses nichts mehr weiß, dann aber doch den Satz „Lass mein Volk ziehen!“. Oder Jesus: „Kehrt um, das Himmelreich ist nahe herbeigekommen“. Nicht alle Reden haben die große Vision zum Thema, aber du solltest dir überlegen, wie du sie regelmäßig kommunizieren kannst.

 

10 Tipps, um eine großartige Rede zu halten:

  1. Übe die Rede vorher. Alleine und vor einer kleinen Gruppe. Übe vor dem Spiegel, beim Joggen, suche dir ausgefallene Worte und sprich sie aus.
  2. Begrüße so viele Menschen im Raum vorher wie möglich. Schüttle Hände, umarme und schaffe so viel Beziehung wie möglich.
  3. Bereite dich im Gebet vor. Bitte Gott um Weisheit, was deine Botschaft sein soll
  4. Lies nicht ab. Du kannst dir eine Rede komplett merken. Auch Zahlen. Das kann man üben. Wenn es sein muss, nimm dir Karten mit.
  5. Stehe gerade. Lehne dich nicht an. Hample nicht rum.
  6. Nutze Geschichten. Am Anfang und zwischendrin. Wenn du es schaffst eine persönliche Geschichte über die Dauer der gesamten Rede aufzuspannen, ist das perfekt.
  7. Halte es so einfach wie möglich. Erkläre keine Details, nutze keine Fachbegriffe.
  8. Mache es kurz. 15-20 Minuten reichen. Bereite dich auf 15 min vor, dann werden es 20.
  9. Nutze deinen gesamten Körper. Probiere Gesten aus und trainiere sie vorher.
  10. Sprich langsam. Mache Pausen. Wenn du zu schnell sprichst, bitte einen Freund im Publikum, ein Zeichen zu machen.

 

Schau dir die Rede vom damaligen Senator Barak Obama vor der Siegessäule in Berlin an:

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Was ist seine Vision?

Welche Stilmittel benutzt er?

Warum schafft er es die Menschen zu begeistern?

 

Jetzt vergleiche die Rede mit der von Steve Jobs an der Standford University an:

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Was ist seine Vision?

Welche Stilmittel benutzt er?

Warum schafft er es die Menschen zu begeistern?

3.   Wie prägst Du eine Kommunikations-Kultur?

3.1 Einführung

Auch wenn die öffentliche Rede ein Highlight ist, kommunizierst du im Alltag meist anders. Bei der Prägung einer Kultur geht es um eine bestimmte Art, Dinge zu tun. In den USA ist es z.B. kulturell nicht angemessen „Nein“ zu sagen. Wenn dich jemand fragt, ob du ein Stück Käse haben möchtest, sagst du nicht: „Nein, danke“, sondern „Du kannst es zuerst haben“. Das zu lernen ist schwer.

Jedes Land und jede Stadt hat eine Rede-Kultur, die automatisch in deine Gruppe hineinschwappt. Manches davon findest du vielleicht passend, anderes möchtest du ändern. Insbesondere möchtest du eine Kultur fördern, die dem entspricht, was uns die Bibel lehrt. Hier zwei Beispiele:

„Kein faules schlechtes Wort komme aus eurem Mund, sondern nur eins, das gut ist zur notwendigen Erbauung, damit es den Hörenden Gnade gibt!“ (Epheser 4, 29 ELB)

„Und wie ihr wollt, dass euch die Menschen tun sollen, tut ihnen ebenso!“ (Lukas 6,31 ELB)

Erinnere dich daran, was am Anfang des Skriptes gesagt wurde: Unsere Worte sollen kraftvoll und freisetzend sein. Durch die Art der Rede „erschaffst“ du eine Kultur in deiner Gruppe. Diese Kultur zu prägen ist Aufgabe des Leiters.

Die Frage ist: „Welche Art von Kultur will ich genau prägen?“

Hier ein paar Beispiele:

  • Wohlfühlkultur – Harmonie ist der Wert hinter aller Kommunikation
  • Wagniskultur – Gefeiert werden Glaube, Siege, Niederlagen und Mut
  • Sicherheitskultur – Wichtig sind Erklärungen und Transparenz über Details
  • Beziehungskultur – Wertschätzung und Anteilnahme sind wichtig
  • Leistungskultur – Es werden Ergebnisse gemessen und vermittelt.
  • Toleranzkultur – Es werden Unterschiede als Bereicherung betont.

Du fragst dich sicher, was die richtige, „biblische“ Kultur ist. Die einheitliche Antwort darauf gibt es nicht. Gott hat aber mit deiner Gruppe einen Auftrag und demensprechend wirst du eine Kultur erschaffen.

 

3.1.1 Verschiedene Möglichkeiten, Kultur zu prägen

3.1.1.1. Zweiergespräche

Vertrauen kann nur geschenkt werden. Du brauchst aber für jedes Gespräch Vertrauen. Je nach Kultur gibt es deshalb oft einen Smalltalk vor dem eigentlichen Thema. Smalltalk schafft die Vertrauensbasis für das eigentliche Gespräch. Vertrauen baust du auf, indem du etwas über dich preisgibst. So kannst du über deine Familie sprechen, oder das was du mit Gott erlebt hast, oder über eine Begegnung, die du hattest, die dich inspiriert hat. Dein Ziel ist es, eine gemeinsame Basis zu schaffen.

Im eigentlichen Gespräch versuchst du je nach Anlass zu agieren. So wird ein Konfrontationsgespräch anders verlaufen als ein Einstellungsgespräch.

Ein paar allgemeine Punkte:

a. Sei aufmerksam. Schaue nicht auf dein Handy, und auch nicht zum Fenster raus. In unserer Kultur schaut man sich nicht dauerhaft direkt in die Augen. Aber du solltest deine Augen auf dem Gesicht des Gegenübers ruhen lassen.

b. Biete etwas zu Trinken und ggf. etwas zum Knabbern an. Das ist ein Zeichen der Achtung und vielleicht hat dein Gegenüber Durst oder Hunger und du kannst damit eine angenehme Stimmung erzeugen und ihm dienen.

c. Frage mehr, als du redest. Wenn jemand dich besucht, dann höre, was er oder sie zu sagen hat. Signalisiere, dass du zuhörst und versuche nicht parallel zu denken, ob du diese Sache gut findest, oder nicht. Wer denkt, hört nicht zu. Fragen zu stellen ist eine Kunst. Stelle offene Fragen, z. B: „Was sollte geschehen, damit der Kinderdienst richtig gut wird?“

d. Wenn du etwas ablehnen musst, dann tue das auf eine liebevolle Weise. Wahrscheinlich hat sich dein Gegenüber vorbereitet und hat Hoffnungen in das Gespräch gesetzt. Mache es so, wie du es dir selbst wünschen würdest.

e. Schaffe eine Atmosphäre der Offenheit. Das ist vielleicht das Wichtigste. Ermutige den Anderen, Dinge zu sagen, die er sich aus Angst, du würdest ihn „seltsam“ finden, vielleicht nicht trauen würde zu sagen. Das sind Momente, in denen großartige Ideen geboren werden.

f. Betet zusammen. Damit setzt du einen Ton. Du bringst Gott mit hinein. Traue dich, prophetische Eindrücke weiterzugeben. Oft bringen diese Eindrücke noch am Schluss einen großen Schritt weiter.

g. Begleite dein Gesprächspartner hinaus. Geh mit ihm mindestens auf den Flur hinaus. Vielleicht auch bis auf die Straße. Das zeigt praktisch, dass du die Person wertschätzt.

 

3.1.1.2. Treffen

Nach einer Analyse des Marktforschungsinstituts Harris im Auftrag des kalifornischen Softwareanbieter Clarizen verlieren Beschäftigte weltweit im Schnitt 4,5 Stunden pro Woche durch Treffen, Konferenzen und Besprechungen, denen sie zwar aus Präsenzgründen beiwohnen müssen, die aber so gut wie keine Relevanz für ihre eigene Arbeit haben. Bei Führungskräften sieht die Bilanz noch unproduktiver aus, glaubt man der Studie. Demnach sind sie mit zusätzlichen 4,6 Stunden Vor- und Nachbereitung für Arbeitstreffen beschäftigt, in denen man entweder zu keinem relevanten Ergebnis kommt oder bei dem vor allem vor dem Großteil des Teams wesentliche Aufgaben oder Ergebnisse noch einmal wiederholt werden. Das bedeutet: Teamleiter verschwenden im Schnitt 9,1 Stunden pro Woche für Meetings, die wenig produktiv sind. Das ist für die Entscheider immerhin mehr als ein Arbeitstag pro Woche.

Was bedeutet es für die Kultur deiner Gruppe, wenn es viele Treffen gibt, die nichts bringen? Es sagt aus, dass es in Ordnung ist, Zeit zu verschwenden, denn wir glauben sowieso nicht, dass die Mitarbeiter etwas Sinnvolles beitragen können. Und genau das glauben auch viele Menschen. In vielen Treffen geht es oft darum, sich ein OK von den Mitarbeitern für etwas einzuholen, dass sowieso schon so entschieden wurde.

Wie kannst du eine Kultur der Wertschätzung prägen?

  1. Fange pünktlich an, höre pünktlich auf.
  2. Mache kein Treffen über 60 Minuten.
  3. Sage vorher was die Tagesordnungspunkte (TOPs) sind bzw. schicke sie allen Teilnehmern vorab.
  4. Beginne mit Gebet oder einer kleinen geistlichen Betrachtung. Damit lenkst du die Aufmerksamkeit auf Gott. Alle kommen aus irgendeiner Arbeit zum Treffen. Damit haben sie die Möglichkeit, einen Übergang zu schaffen.
  5. Kläre, was erwartet wird: Sollen die Mitarbeiter etwas kommentieren, selber kreativ werden, etwas vorstellen oder etwas entscheiden?
  6. Nutze Konflikte im Treffen, um deine Kultur zu prägen.
  7. Sprich mind. 1x monatlich über Werte der Organisation in einer kurzen Ansprache. Wiederholung ist die Mutter der Weisheit. Auch wenn es manche nervt. Mache es kurz und nicht so pathetisch.

Was prägst du für eine Kultur, wenn du z.B. bei jedem Treffen Essen bereitstellst, oder wenn es jedes Mal eine kleine Bibelarbeit gibt? Oder wie wäre es, wenn ihr immer stehen würdet, statt zu sitzen. Was gibt es zu trinken? Es hängt alles davon ab, was du prägen möchtest.

 

3.1.1.3. Mails

Mails oder andere schriftliche Kommunikation über Textmessanger prägen den Ton deiner Gruppe. Hier sind die Mitarbeiter „unter sich“ und schreiben, was sie denken. Hier ein paar „Do“s und „Dont“s.

„Do“s

  • Muss die Mail geschrieben werden? Gibt es auch einen besseren Weg, die Sache zu klären?
  • Eine Mail, ein Thema.
  • Schreibe immer etwas Ermutigendes am Anfang oder Ende deiner Mail. So freut sich der Empfänger und du setzt das Klima in deiner Organisation.
  • Sage deutlich, was du möchtest. Soll der Empfänger etwas tun, oder soll er nur informiert sein? Du kannst die „Bold“ Funktion deines Mailprogramms gerne auch mal nutzen, um etwas deutlich zu machen.
  • Suche dir einen interessanten „Abschlussgruß“ aus. Langweilig ist: „liebe Grüße“.
  • Gestalte deine Signatur. Wenn du für eine Organisation schreibst, achte darauf, dass immer die rechtlichen Informationen nach der DSGVO vorhanden sind. Ein Logo sollte so klein sein, dass es nicht zu dominant wird.
  • Wenn der Adressat die Infos, die du ihm sendest, behalten soll, mache einen Anhang.

„Don´t“

  • Niemals eine Konfrontation per Mail führen. Rufe an, oder triff dich persönlich. Deine Mail wird bis zum jüngsten Tag gegen dich verwendet werden können.
  • Setze nur die Leute in CC, die es wirklich wissen müssen.
  • Achte drauf, dass du BCC und CC angemessen benutzt.
  • Lange Mails: Eine Mail die länger ist, als diese beiden Blöcke zusammen, wird niemand lesen.
  • Frustmails: Manchmal kann es helfen, wenn du eine Person konfrontieren möchtest, eine fiktive Mail zu verfassen. Du kannst dazu eine Mail schreiben, und auch immer wieder abändern. Wenn du fertig bist, lösche die Mail. Du hast dich jetzt gesammelt und kannst das auch mündliche klären.
  • Namen und persönliche Dinge gehören nur sehr begrenzt in eine Mail. Denke daran, dass eine dritte Person beim Empfänger ggf. die Mail liest.

 

3.1.2 Das 4-Ohrenmodell in der Kommunikation.

Dieses Modell kennst du möglicherweise bereits. Hier betrachten wir die Ebene der strukturierten Gruppenkommunikation.

Trotz aller Bemühungen kommt deine Botschaft nicht so an, wie du dir das gewünscht hast. Sie setzt nicht frei, sondern Menschen fühlen sich unter Druck gesetzt oder sind verärgert? Du hattest das doch gar nicht gewollt. Was ist geschehen?

Das Kommunikationsquadrat ist das bekannteste Modell von Friedemann Schulz von Thun und inzwischen auch über die Grenzen Deutschlands hinaus verbreitet. Bekannt geworden ist dieses Modell auch als „Vier-Ohren-Modell” oder „Nachrichtenquadrat”.

Wenn ich als Mensch etwas von mir gebe, bin ich auf vierfache Weise wirksam. Jede meiner Äußerungen enthält, ob ich will oder nicht, vier Botschaften gleichzeitig:

  • eine Sachinformation (worüber ich informiere) – blau
  • eine Selbstkundgabe (was ich von mir zu erkennen gebe) – grün,
  • einen Beziehungshinweis (was ich von dir halte und wie ich zu dir stehe) – gelb,
  • einen Appell (was ich bei dir erreichen möchte) – rot.

Ausgehend von dieser Erkenntnis hat Schulz von Thun 1981 die vier Seiten einer Äußerung als Quadrat dargestellt. Die Äußerung entstammt dabei den „vier Schnäbeln” des Senders und trifft auf die „vier Ohren” des Empfängers. Sowohl Sender als auch Empfänger sind für die Qualität der Kommunikation verantwortlich, wobei die unmissverständliche Kommunikation der Idealfall ist und nicht die Regel.

Die vier Ebenen der Kommunikation

Auf der Sachebene des Gesprächs steht die Sachinformation im Vordergrund, hier geht es um Daten, Fakten und Sachverhalte. Dabei gelten drei Kriterien:

  1. wahr oder unwahr (zutreffend/nichtzutreffend)
  2. relevant oder irrelevant (sind die aufgeführten Sachverhalte für das anstehende Thema von Belang/nicht von Belang?)
  3. hinlänglich oder unzureichend (sind die angeführten Sachhinweise für das Thema ausreichend, oder muss vieles andere zusätzlich bedacht werden?)

Die Herausforderung für den Sender besteht auf der Sachebene darin, die Sachverhalte klar und verständlich auszudrücken. Der Empfänger kann auf dem Sachohr entsprechend der drei Kriterien reagieren.

Für die Selbstkundgabe gilt: Wenn jemand etwas von sich gibt, gibt er auch etwas von sich preis. Jede Äußerung enthält, gewollt oder ungewollt, eine Kostprobe der Persönlichkeit – deren Gefühle, Werte, Eigenarten und Bedürfnisse. Dies kann explizit („Ich-Botschaft”) oder implizit geschehen.

Während der Sender mit dem Selbstkundgabe-Schnabel implizit oder explizit, bewusst oder unbewusst, Informationen über sich preisgibt, nimmt der Empfänger diese mit dem Selbstkundgabe-Ohr auf: Was für eine Person ist das? Wie ist er gestimmt? Was ist seine Motivation? usw.

Auf der Beziehungsseite gebe ich zu erkennen, wie ich zum anderen stehe und was ich von ihm halte. Diese Beziehungshinweise werden durch Formulierung, Tonfall, Mimik und Gestik vermittelt.

Der Sender transportiert diese Hinweise implizit oder explizit. Der Empfänger fühlt sich durch die auf dem Beziehungsohr eingehenden Informationen wertgeschätzt oder abgelehnt, missachtet oder geachtet, respektiert oder gedemütigt.

Die Einflussnahme auf den Empfänger geschieht auf der Appellseite. Wenn jemand das Wort ergreift, möchte er in aller Regel etwas erreichen. Er äußert Wünsche, Appelle, Ratschläge oder Handlungsanweisungen.

Die Appelle werden offen oder verdeckt gesandt. Mit dem Appell-Ohr fragt sich der Empfänger: Was soll ich jetzt (nicht) machen, denken oder fühlen?

 

3.1.3. Auswirkungen der Person des Leiters auf die Kommunikation.

Menschen sind verschieden. Nicht nur in der Art, wie sie sich geben und den Kontakt zu ihren Mitmenschen gestalten, sondern auch darin, was sie innerlich empfinden und brauchen, um sich im Gespräch und im zwischenmenschlichen Miteinander wohl zu fühlen.

Um menschliche Unterschiede und ihre Auswirkungen auf Kommunikation und Beziehungen zu verstehen, hilft uns das Riemann-Thomann-Modell mit seiner Persönlichkeits-, Beziehungs- und Entwicklungslehre.

Im Allgemeinen lassen sich nach Riemann (1975) und Thomann (1988) vier verschiedene menschliche Grundausrichtungen beobachten:

das Bedürfnis

  • nach Nähe (z.B. zwischenmenschlicher Kontakt, Harmonie, Geborgenheit),
  • nach Distanz (z.B. Unabhängigkeit, Ruhe, Individualität),
  • nach Dauer (z.B. Ordnung, Regelmäßigkeiten, Kontrolle) und
  • nach Wechsel (z.B. Abwechslung, Spontaneität, Kreativität).

Jeder kennt alle diese Bedürfnisse von sich selbst, aber im zwischenmenschlichen Geschehen werden oft nur ein oder zwei aktiviert, die dann sichtbar und als Unterschiede zwischen Menschen vor allem spürbar werden.

Je nach Ausprägung der Grundausrichtungen sind entsprechende Bedürfnisse (Motivationen) Werte und „Lebensphilosophien” vorherrschend und zeigen sich im zwischenmenschlichen Verhalten. Ebenso sind damit bestimmte Arten und Weisen verbunden, mit Krisen und Missstimmungen umzugehen

Aus dieser Perspektive fällt je nach persönlicher Ausgangslage die Richtung der Persönlichkeitsentwicklung für verschiedene Menschen unterschiedlich aus: Was der eine (zur Erweiterung seiner Persönlichkeit) dringend braucht, hat der andere schon zu viel!

4.   Wie setzt du Worte und Bilder wirksam ein?

4.1. Einführung

Kommunikation gelingt einfacher, wenn wir bestimmte Regeln verstehen. Entscheidend ist, dass du leicht verstanden wirst. Sonst gehst du im Chaos anderer Stimmen schnell unter. Daniel Kahneman hat in seinem Buch „Schnelles Denken- langsames Denken“ über das Wesen der Leichtigkeit geschrieben.  Er beschreibt die Ursachen und Folgen kognitiver Leichtigkeit wie folgt:

Stell dir vor, du möchtest ein wichtiges Vorhaben für eine Gruppe vorbereiten. Das könnte ein Anbau sein, oder du möchtest eine neue Stelle schaffen, oder eine Gemeindegründung starten. Der Kommunikationsprozess ist nicht auf ein einmaliges Ereignis begrenzt, wie es z.B.  eine Predigt wäre. Es ist dir wichtig, dass die Information ankommt und noch wichtiger ist es, dass du einen bestimmten Punkt deutlich machen kannst. Die obigen vier Elemente werden dir dabei helfen:

 

4.1.1. Wiederholte Erfahrung
Gibt deiner Idee einen einfachen, klaren Namen. „Gemeindegründungsprojekt für Kirchendistanzierte in Süd-Nassau“ wäre ein klassisches Anti-Beispiel. Ein besseres Wort wäre z.B. „Elia Projekt“. Dazu müsstest du das Wort inhaltlich und emotional aufladen und vor Allem: Es immer wieder wiederholen. Wenn Menschen das Wort „Elia Projekt“ immer wieder hören, wird es ihnen sympathisch. Sie spüren, dass es etwas Ungefährliches ist. Es klingt leicht und machbar. Wahrscheinlich hast du jetzt auch eine positive Stimmung gegenüber dem Elia-Projekt. Wahrscheinlich erinnerst du dich auch jetzt an Elia aus dem Alten Testament, der der Erste war, der eine prophetische Gründung in der Gegend von Jerusalem gestartet hatte. Sobald das Projekt öfter wiederholt angesprochen wurde, kannst du auch Teile des Namens benutzen und sie haben die gleiche Wirkung. Wenn du jetzt noch eine Predigtreihe über Elia machst, dann hast du eine starke Marke geschaffen. Spätestens jetzt solltest du auch merken, dass Elia gar keine prophetische Gründung nahe Jerusalem gestartet hatte. Aber etwas geglaubt hast du es trotzdem, oder?

Was du daraus lernst, ist, dass Menschen Dinge für wahr halten, wenn sie öfter wiederholt werden. Eine zuverlässige Methode, Menschen dazu zu bringen, falsche Aussagen zu glauben, ist häufiges Wiederholen, da Vertrautheit sich nicht leicht von Wahrheit unterscheiden lässt. Als Pastor hast du deshalb die doppelte Verantwortung zu prüfen, was du deiner Gruppe erzählst. Sie wird die Dinge glauben, die du oft genug wiederholst.

4.1.2. Klare Darstellung

Jesus Christus wurde im Jahre 34 nach unserer Zeitrechnung gekreuzigt.

Jesus Christus wurde im Jahre 32 nach unserer Zeitrechnung gekreuzigt.

Welcher der beiden Sätze stimmt?  Beide Sätze sind vermutlich nicht korrekt. Menschen neigen aber dazu, wenn sie etwas nicht genau wissen, das zu glauben, was deutlicher gedruckt wurde. Noch auffälliger wäre es, wenn ein Satz in einem verwaschenen Schilfgrau geschrieben wäre.

Jesus Christus wurde im Jahre 34 nach unserer Zeitrechnung gekreuzigt.

Jesus Christus wurde im Jahre 32 nach unserer Zeitrechnung gekreuzigt.

Die Folge für unsere Kommunikation ist, dass es entgegen der weitverbreiteten Ansicht besser ist, etwas so einfach wie möglich auszudrücken, wenn man jemanden überzeugen möchte. Benutze leichte, kurze Worte. Überlege dir, was die Farben auf deiner Gemeinde-Webseite in Bezug auf die Glaubwürdigkeit aussagen. Dunkelblau oder Rot erhöhen den Wirkungsgrad deiner Nachricht.

So ist es auch mit der Verwendung von Namen. Stell dir vor, du solltest die Glaubwürdigkeit von zwei Studien bewerten. Die erste wurde von Henryk Twerkolfel geschrieben, die zweite von Karl Buchner. Die meisten Menschen würden der Studie von Karl Buchner eher Glauben schenken, solange sie nicht in der Lage sind, die Details und Methodik der Studie selbst zu verstehen.

Manche Kirchen haben Namen, die man sich nur sehr schwierig merken kann. Z.B. gibt es eine „Machanachim Gemeinde“. Das ist sicher biblisch zu begründen. Genauso wie die „Therebinthe Gemeinde“. Beide haben gemeinsam, dass man sich deren Namen nicht gut merken kann. Bei einer Überlegung, ob und in welche Kirche man gehen sollte, wird man unter Umständen im entscheidenden Moment den Namen vergessen und zu einer anderen Gemeinde gehen. Auch wenn man es nicht bewusst macht, denkt man, dass es dort etwas komplizierter zugeht als z.B. in der „Christus Gemeinde“. Wie es sich verhält, wenn die Gemeinde sich aber Bluzz, Red Cor, oder Exxtreme nennt, kannst du ja kurz im Eigenversuch klären.
Natürlich nützen gute Typografie oder gute Namen nichts, wenn der Inhalt der Botschaft falsch ist, aber bei gleichem Inhalt setzt sich die deutlichere Variante durch.

 

4.13. Geprimte Vorstellung

Morgenstund hat Gold im Mund.
Steter Tropfen höhlt den Stein.
Sich regen bringt Segen.
Jeder Christ ein Evangelist.

Am Vormittag ist es leichter, etwas zu erreichen, als am Nachmittag.
Wenn man etwas nur oft genug macht, klappt es immer.
Möglichst viel beschäftigt zu sein ist ein Garant für Erfolg.
Die Gabe der Evangelisation ist die wichtigste Gabe eines Christen.

Was unterscheidet die beiden Textblöcke voneinander? Wahrscheinlich hast du im ersten Block den Aussagen zugestimmt, während du im zweiten Block eher gestolpert bist. Manche Aussagen erscheinen möglicherweise schon falsch. Aber warum war deine Einschätzung im ersten Block anders? Weil du diese Sätze schon im Kopf gespeichert hattest. Dein Gehirn ist faul. Wenn es etwas Bekanntes sieht, dann stellt es sofort die Denkarbeit ein, weil es sich dann auf andere Dinge konzentrieren kann. Du kannst so z.B. an einer roten Ampel dich leichter auf den entgegenkommenden Verkehr konzentrieren, weil das Gehirn die Verknüpfung von roter Ampel mit Bremsen, Kupplung treten und Stillstand verbindet. Weil Fahranfänger das noch nicht können, müssen sie viel mehr Dinge an der Ampel bewusst tun.

Wenn du möchtest, dass eine Botschaft als vertrauenswürdig gilt, dann verbinde sie mit Dingen, die Menschen für wahr halten. Wenn wir z.B. auf die Gemeindegründung aus dem ersten Punkt zurückkommen, dann kann es helfen, wenn du erwähnst, dass Jesus seine Jünger auch ausgesandt hat um Dämonen auszutreiben und Kranke zu heilen.

Lies folgendes Beispiel:
New York ist eine große Stadt in den Vereinigten Staaten
Ein Walfisch ist ein Säugetier
Ein Huhn hat 4 Beine
Das Fahrrad ist das ökologischste Fortbewegungsmittel in Europa.

Natürlich hast du gemerkt, dass ein Huhn nicht vier Beine hat, sondern zwei. Aber die Sätze drum herum haben dich in einer Sicherheit gewiegt, so dass du aufpassen musstest, den entscheidenden Fehler zu finden. Es wäre leichter den Fehler zu finden, wenn ich geschrieben hätte, dass ein Huhn drei Beine hat, weil das sofort aufgefallen wäre. Aber das Wort „Huhn“ hat eine gewisse Ähnlichkeit mit dem Wort „Hund“ und der hat ja vier Beine.

 

4.1.4. Gute Laune
Vervollständige die Wortreihen

  1. Schlaf – Behörde – Schalter –
  2. Salz – Wasser– Wellen -Im ersten Satz fällt vielen das Wort „Beamter“ ein. Man muss einfach etwas lächeln, wenn auch nur kurz.

Im zweiten Beispiel ist das fehlende Wort „Meer“. Das Wort hat bei vielen Menschen eine positive Auswirkung. Für eine Sekunde hast du dich etwas besser gefühlt. Vielleicht ist ein Bild von einem Strand kurz vor deinen Augen aufgetaucht. Vielleicht hast du auch nur kurz tiefer geatmet.

Der „Remote Association Test“ sagt uns etwas über die Verbindung von kognitiver Beanspruchung und positiven Gefühlen. Wenn Botschaften mit guter Laune verknüpft werden, dann sind wir ihr eher geneigt, sie zu glauben. Stell dir z.B. den folgenden Werbespot vor: Ein Mann versucht, einen viel zu kleinen Pullover überzuziehen. Er versucht, seine Arme durch die Öffnungen zu bringen, der Kopf bleibt im Kopfloch stecken. Dabei fuchtelt er noch hektisch herum. Bildschnitt: Die Waschmaschine, die automatisch immer die richtige Temperatur einstellt, so dass dein Lieblingspulli nie mehr einläuft.

So schlecht kann die Waschmaschine jetzt nicht mehr sein. Sie ist verknüpft mit dem Bild des Mannes mit den ungelenken Bewegungen, der in seinen zu heiß gewaschenen Lieblingspulli nicht mehr hineinpasst. Ob die Waschmaschine wirklich besser ist, als die des Konkurrenten ist hier nicht wichtig. Du lächelst, wenn du diese Werbung im Laden wieder siehst und kauft im Zweifel eben diese Maschine und nicht die andere, die vielleicht noch mehr kann.

Die Verwendung der Erkenntnisse im NT.

Jesus hat seine Gleichnisse teilweise so aufgebaut. Die Frau die den heruntergefallenen Groschen sucht und alle ihre Nachbarinnen einlädt, ihn mit ihr zu suchen, ist schon ein komisches Bild. Oder der Mann der den Schatz im Acker vergraben findet und alles dafür verkauft. Hast du dir nie die Kiste vorgestellt, die mit Goldmünzen gefüllt war? Und wie er dann die Kiste wieder schön unter dem Erdboden versteckt hat und dann mit einem beiläufigen Pfeifen ganz übertrieben langsam weitergelaufen ist?

Auch hier gilt: Wenn es nicht stimmt, dann dürfen wir es nicht benutzen. Aber wir reden gegen so viele Botschaften in der Welt an, die unsere Gemeindemitglieder prägen wollen. Wir dürfen hier ruhig etwas lernen, wenn es darum, geht die Botschaft des Evangeliums weiterzutragen.

Folge: Alle diese vier Punkte zusammen bringen im Zuhörer ein Gefühl der Leichtigkeit hervor. Es erscheint ihm vertraut, wahr, fühlt sich gut an und verspricht, mühelos zu sein.

 

4.1.5. Einsatz von Fotos in der Kommunikation

Gerne werden Fotos auf Webseiten oder Flyer gesetzt um eine bestimmte Wirkung zu erzielen. Welche Wirkungen durch Fotos erzielt werden, zeigt ein Test mit Augen- und Blumenbildern an der Kaffeekasse eindrucksvoll. In einer britischen Universität konnten sich Mitarbeiter in der Teeküche Kaffee nehmen und sollten dafür einen Betrag in die Kaffeekasse stecken, der ihnen angemessen vorkam. Dann wurde ohne Vorwarnung oder Erklärung für eine Woche ein Bild mit einem Augenpaar, in der nächsten Woche ein Bild mit Blumen neben die Kaffeekasse gehängt. Das Ergebnis siehst du hier:

Einsatz von Bildern /Grafiken um den Markenkern zu stärken.

Du möchtest ein Bild für „Zuhause“ in deiner Gruppe zeigen um die Vision „Menschen ein geistliches Zuhause bieten“ zu kommunizieren. Betrachte die folgenden drei Bilder:

Alle drei Bilder stellen echte „Häuser“ dar, die Leute auch für sich als „zuhause“ erkennen würden. Welches der drei Bilder drückt für dich „zuhause“ aus?

Viele Menschen wählen Bild Nr. 3. Die Frage ist: Warum? Weil wir mit „zuhause“ bestimmte Bilder verbinden. Warmes Licht, Geborgenheit und natürliche Materialien. Wir sind so geprägt. Aber es gibt noch mehr Möglichkeiten Zuhause auszudrücken:

  • Familie
  • Jesus
  • Tiere
  • Hand
  • Kaffeetasse
  • Jugendliche

Wie würdest du jetzt vorgehen, wenn du aus diesen Bildern etwas aussuchen wolltest? Wenn ich nur nach meiner Vorliebe gehen würde, dann würde ich wohl das Bild der Familie nehmen. Aber erreicht das auch die Menschen, die du erreichen möchtest? Du kannst dies testen. Soziale Medien eignen sich dazu recht gut. Du kannst drei Bilder mit dem Wort „Zuhause“ auf einem Account teilen. Du hast also drei Posts. Schau dir an, auf welchen Post Menschen am stärksten reagieren. Natürlich kannst du es auch in deinem Gottesdienst oder Mitarbeiterteam zeigen. Aber vor allem möchtest du damit Menschen erreichen, die noch nicht in deine Gruppe gehen. Unternehmen geben viel Geld aus, um herauszufinden, welche Bilder ihre potentiellen Kunden ansprechen. Hier kannst du sogar für wenig Geld etwas Werbung auf Social Media buchen. Jetzt hast du die Möglichkeit deine Zielgruppe genau anzusteuern. Worauf reagieren sie? Wenn du ein passendes Bild gefunden hast, dann benutze es durch deine Medien immer wieder, damit Menschen sich daran gewöhnen können.

Unternehmen experimentieren mit Fotos und Wörtern so lange herum, bis sie eine perfekte Mischung gefunden haben. Das darf gerne ein paar Monate dauern. Wenn du ein Bild gefunden hast, dann überprüfe regelmäßig, ob es noch die gewünschte Wirkung auf deine Zielgruppe hat. Du kannst davon ausgehen, dass sich die Wirkung nach spätestens einem Jahr verändert hat und du irgendwo nachjustieren solltest.

 

4.1.4. Gebäude sprechen lassen

Das THS. Haus in Bingen nutzt das Gebäude, um eine Vision zu vermitteln. Wenn du schon einmal dort gewesen bist, hast du es vielleicht bemerkt: Überall hängen Bilder von Städten.

Warum hängen diese Bilder dort? Weil THS. das Ziel hat, in allen größeren Städten Gemeinden zu gründen oder zu stärken.

Farbe

Des Weiteren wird dir eine bestimmte Farbe auffallen: Grün und Weiß. Wir kaufen bevorzugt grüne Gegenstände (oder weiße), weil wir diese Farbe in den Gefühlen der Studenten verankern wollen. Sobald du außerhalb von THS. diese Farbe siehst, bist du „geprimt“ und wirst bewusst oder unbewusst an THS. denken.

Texte

Jedes Bild ist mit einer Bibelstelle versehen. Damit verknüpfen wir das Bild mit einer Aussage. Schau dir das Bild von Nürnberg an. Mit dem Satz wird aus dem Bild der Kirche eine Aufforderung oder auch eine Zusage.

 

4.1.5. Wie nutzt du die Prägekraft deiner Räume?

Am obigen Beispiel wird deutlich, dass ein öffentliches Gebäude nicht in erster Linie nach „Geschmack“ ausgestattet sein muss. Es ist keine Privatwohnung. Deshalb solltest du es nutzen, um die Botschaft deiner Gruppe deutlich zu machen.

Natürlich kann es einen Ort geben, wo die „Vision“ der Gruppe in Form eines Schaubildes oder Banners sichtbar wird. Noch besser ist es aber, das gesamte Gebäude als Visionsgeber zu verstehen. Das bedeutet, dass du dir klar werden musst, welche Botschaft deine Fußböden, deine Wandfarben, deine Deko, deine Bühne, deine Schilder haben. Ist dein Gottesdienstraum schwarz oder dunkel, oder soll er hell sein?

Viele Kirche benutzen zurzeit altes Holz als Rückwand ihrer Bühne, um das Gefühl eines „Zuhauses“ zu erzeugen. Wie gestaltest du deine Bühne? Was ist die Wirkung, die du erzielen möchtest?

5.      Wie funktionieren Gruppen?

51. Einführung

Einige Elemente dieses Kapitels sind aus Quellen der „Trainergemeinschaft Berlin“ übernommen.

Kybernetik ist nach ihrem Begründer Norbert Wiener die Wissenschaft der Steuerung und Regelung von Maschinen, lebenden Organismen und sozialen Organisationen und wurde auch mit der Formel „die Kunst des Steuerns“ beschrieben.

Wenn es hier also darum geht, durch Kommunikation zu prägen, dann musst du verstehen, dass Kommunikation nicht nur eindimensional verläuft. Es ist wie ein Mobilé. Alles was du tust hat einen Einfluss auf das gesamte System. Dazu solltest du verstehen, wie dieser Mechanismus funktioniert, denn du hast ihn sicher schon erlebt.

 

5.1.1. Was ist eine Gruppe?

Gruppe ist der Überbegriff für ein abgegrenztes, soziales System von Individuen, das eigene Strukturen bildet, Entwicklungsphasen durchlebt und Regeln konstituiert. Deine Gruppe wird aus verschiedenen Sub-Gruppen bestehen, die ein gewisses Eigenleben führen. Auch die Gesamtheit bildet eine Gruppe mit Regeln. Die Gruppe existiert als systemische Einheit, die nach einem Gleichgewichtszustand strebt. Ein Team ist ein „Sonderfall“ einer Gruppe, mit von allen Mitgliedern geteilten Zielen, meist ausgeprägtem Zusammenhalt und individueller Verantwortungsübernahme durch die Mitglieder. In der Arbeitswelt repräsentiert ein Team eine kleine, funktional strukturierte und leistungsorientierte Gruppe mit klarer Zielübereinstimmung, entwickelten Normen, definierter Rollenstruktur und erprobter Kooperationsfähigkeit. Ein Team ist prinzipiell in der Lage, sich selbst zu steuern und kommt ohne einen Vorgesetzten im hierarchischen Sinne aus.

Konstituierende Merkmale

In einer Gruppe bilden sich Regeln und Normen (Wertmaßstäbe) heraus, die es ermöglichen das Verhalten der Mitglieder abzustimmen („Wer darf was und was nicht?“). Diese bilden sich vor allem auf zwei Ebenen:

a) in Bezug auf die Gruppenleistung (Leistungsnorm)

b) im Umgang miteinander (Verhaltensnorm)

Diese Rollen bilden sich in der Formierungsphase der Gruppe. Schon beim ersten Treffen werden bestimmte Teilnehmer versuchen, ihren Einflussrahmen zu setzen. In der Anfangsphase ist vieles möglich, aber hier wird auch die DNS der Gruppe gelegt. Du solltest hier besonders darauf achten, welche Handlungen du tolerieren möchtest, welches Verhalten sanktioniert wird oder welches gefördert wird. Erst wenn die „Rangordnung“ feststeht, kommt die Gruppe zur Ruhe und kann produktiv arbeiten.

Interessant ist ebenfalls die Rollenstruktur, die sich aus

a) der Arbeitsteilung (formell)

b) den sozialen und emotionalen Beziehungen (informell) ergibt.

Im Gemeindekontext gibt es die Währung: „Leistung gegen Beziehung zum Leiter“. Hier solltest du von Beginn an darauf achten, dass du dich nicht verschuldest. Das tust du, wenn du mehr versprichst als du geben möchtest oder kannst. Achte auf Freiheit deinerseits und Klarheit in Bezug auf die Gruppe. Wer etwas beitragen möchte, der tut das für die Gruppe und für Gott, aber nicht um eine Beziehung zu „kaufen“.

Eng damit verbunden ist die Rangstruktur als informelle Hierarchie, also die Verteilung von Führung, Status, Macht und Einfluss in der Gruppe. Hier gilt es vor allem, folgende Elemente zu beachten:

  • Gruppendynamik bezeichnet die Gesamtheit der „Bewegungen“ (in) einer Gruppe zwischen den Polen Integration (wir gehören zusammen, bilden eine Einheit, sind ein Ganzes etc.) und Differenzierung (wir unterscheiden uns durch Einfluss, Status, Fähigkeiten etc.)
  • Gruppen/-Teamentwicklung bezeichnet den Prozess des Wachsens und Reifens einer Gruppe über bestimmte Phasen hinweg. Dieser Prozess verläuft hauptsächlich über eine Identifizierung mit der Aufgabe und dem Ziel der Gruppe, über die Bewältigung gemeinsamer Probleme und Konflikte sowie die Klärung und Regelung der sozial – emotionalen Beziehungen zwischen den Mitgliedern, sowie der Abgrenzung gegenüber anderen Gruppen.


5.1.2. Rollendynamiken in der Gruppe

5.1.2.1 Gruppendynamische Sichtweisen: der vertikale und der horizontale Schnitt

(Abb. nach König/Schattenhofer 2011)

 

Der vertikale Schnitt: Die äußere und innere Umwelt

Von welchen Faktoren wird eine Gruppe beeinflusst? Keine Gruppe ist vollkommen autonom, sondern ist auf der sozialen Ebene von zwei Seiten eingerahmt. Sie nehmen Einfluss, werden aber gleichzeitig auch beeinflusst. Wenn du eine Gruppe in Berlin startest, wird das deine Gruppe anders beeinflusst, als wenn die Gründung auf dem Lande erfolgt. So prägen auch eine Denomination oder Netzwerke. Gleichzeitig prägen die einzelnen Teilnehmer der Gruppe mit ihren Vorstellungen die Gesamtheit der Gruppe. Gerade bei Gemeinden möchte der Leiter eine eigene geistliche Kultur prägen. Dies gelingt aber nur, wenn die Prägekraft stark genug ist, sonst setzt sich eine Prägekraft von außen oder innen in deiner Gruppe fest.

Um die Analyse der spezifischen Umweltbedingungen einer Gruppe zu ermöglichen und aussagekräftiger zu machen, ist es sinnvoll, zwischen der äußeren und inneren Umwelt einer Gruppe zu unterscheiden.

Äußere Umwelt

In der äußeren Umwelt wirken materielle Rahmenbedingungen, personelle, technische Ressourcen, Besitzverhältnisse, rechtliche Regelungen, formale Aufgabenverteilung, etc.
Die jeweilige Aufgabe und das Ziel einer Gruppe wirken sich auf die innere Ordnung aus. Zur äußeren Umwelt gehört der jeweilige Grad an Freiwilligkeit bzw. Zwang, mit dem die Zugehörigkeit zur jeweiligen Gruppe verbunden ist.

So gibt es z.B. in einzelnen Städten prägende Kräfte, die du erkennen solltest, ehe sie dich handlungsunfähig machen. In manchen Städten gibt es Gemeinden, die Sorge haben, dass die eigenen Mitarbeiter abgeworben werden. In der Folge ist eine protektive Haltung zu erkennen, die das Gesamtwachstum für die gesamte Stadt hindert. Neue Gruppen müssen sich hier aktiv dagegenstellen und alternative Handlungsweisen erlernen, sonst tappen sie nach einer Weile in die gleiche Falle.

Innere Umwelt

Mit der inneren Umwelt einer Gruppe sind alle bewussten und unbewussten Impulse, Gefühle, Bedürfnisse, Wertvorstellungen, Wahrnehmungen, Verhaltensweisen und Ansichten der einzelnen Mitglieder gemeint. Jede Gruppe kann nur einen Teil davon einbeziehen, ein anderer Teil muss ausgeschlossen werden, da eine Gruppe, in der „alles“ möglich ist und in der der Einzelne nicht begrenzt wird, ihre Orientierungsfunktion verliert. Sie würde sich in der Überlastung durch individuelle Interessen, Erfahrungen und Gefühle auflösen.

Die Mitgliedschaft in einer Gruppe erfordert eine Anpassungsleistung und damit den Verzicht auf einen großen Teil der eigenen Möglichkeiten, die in der Gruppe keinen Platz haben. Die innere Grenzziehung ist keine unverrückbare. Es ist ein spezifisches Ziel gruppendynamischer Interventionen, die Grenze gegenüber der inneren Umwelt zu erweitern und flexibler zu gestalten, um so für die Individuen in der Gruppe einen größeren Spielraum zu schaffen und Anpassungsdruck zu verringern. Die Spannung zwischen der individuellen Freiheit und dem Zusammenhalt der Gruppe kann aber nicht einseitig zugunsten der Individuen aufgelöst werden, da die Autonomie der Gruppe neben dem Nutzen für die einzelnen Mitglieder immer auch (Anpassungs-)Kosten nach sich zieht.

Dies ist, einfach ausgedrückt, die Herausforderung der „besucherorientierten“ Gemeinden. Hier möchte man oftmals Menschen nicht auf ihr (sündiges) Verhalten ansprechen, um sie nicht abzuschrecken. Parallel wird damit aber ein bestimmtes Verhalten in der Gruppe toleriert, was zu Frustration bei einzelnen Mitgliedern führt. Ein Beispiel ist der Umgang mit Sexualiät. Neue Gemeindeglieder sehen sich nicht in der Pflicht, die Sexualmoral der Gruppe zu teilen.  Die Leitung möchte die Neuen nicht direkt vor den Kopf stoßen und adressiert das Thema nicht. Schon bald löst sich der Standard der bestehenden Gruppe auf. Die Grenze wurde zu stark in Richtung Individualität geschoben. Nun möchte die Gemeindeleitung gegensteuern und beginnt eine Predigtreihe über das Thema. So versucht die Gruppe sich wieder eines neuen Standards zu vergewissern.

 

Gruppendynamische Perspektive

Die jeweils spezifische Gruppe entsteht in diesem Bild aus der Grenzziehung gegenüber beiden Umwelten und den daraus resultierenden Konflikten und Spannungen, die die Gruppe ausbalancieren muss. Der gruppendynamische Blick zeichnet sich dadurch aus, dass er die Aufmerksamkeit auf die Eigenständigkeit des Systems zwischen beiden Umwelten richtet.

Damit unterscheidet er sich vom psychologischen, gruppentherapeutischen Blick, der vor allem auf die innere Grenzziehung schaut und danach fragt, wie die Gruppe von den einzelnen Mitgliedern und wie die Mitglieder von der Gruppe beeinflusst werden. An der Sozioschnittstelle beschäftigten sich Sozialwissenschaftler vor allem mit der Frage, wie sich äußere Bedingungen – z.B. Handlungsdruck, fehlende oder vorhandene Mitgliedschafts- alternativen, bestimmte Aufgabentypen – auf das Innenleben einer Gruppe auswirken. Das soziale System wird hierbei vorrangig als abhängige Variable untersucht.

Als Leiter solltest du dir über die Prägungen im Klaren sein, die in deine Gruppe von außen und innen hineinschwappen. Traue dich, eigene Grenzen zu setzen, nachdem du aus Gottes Wort Klarheit gewonnen hast. Die Alternative „offen für alles“ zu sein ist nicht möglich, sondern endet mit der Auflösung der Gruppe zwischen Außen- und Innenwelt. Je deutlicher die Identität der Gruppe, desto stärker die Strahlkraft.

(vgl. König/Schattenhofer 2011)

 

Der horizontale Schnitt: Das Sichtbare und das Verborgene

Überträgt man die bekannte Eisberg-Analogie auf die Gruppe, so ergibt sich ein Modell mit verschiedenen Schichten. Das manifeste Geschehen, das sich über der „Wasseroberfläche“ zeigt, ist für alle Beteiligten wahrnehmbar und besprechbar: darunter liegen mehrere Schichten „latenten“ Geschehens, das man – je weiter es von der Oberfläche entfernt ist – nur erahnen kann. Darüber hinaus gibt es Vermutungen, die aber im „normalen“ Gruppenalltag nicht besprochen werden.

 

Die Sachebene

Auf der Arbeits- oder Sachebene einer Gruppe geht es um alles, was die Aufgabe der Gruppe und ihr Arbeitsziel betrifft. Diese Ebene lässt sich gemäß der Logik der jeweiligen Aufgabe beschreiben, denn verschiedene Aufgaben führen zu unterschiedlichen Prozessen auf der manifesten Ebene. Das manifeste Geschehen lässt sich unter dem Aspekt der Funktionalität betrachten: Führt das, was die Gruppe tut, zur Erfüllung der Aufgabe und zur Erreichung des Ziels oder nicht?

Diese Ebene ist das, was sich in Organigrammen, Missionsstatements und Dienstbeschreibungen findet. Jede Gruppe möchte Transformation der Umgebung erreichen, sonst hat sie keinen Existenzgrund.

 

Die soziodynamische Ebene

Davon unterscheiden lässt sich die Beziehungsebene oder soziodynamische Ebene, bzw. die Ebene des Beziehungsgeflechts, die immer dann entsteht, wenn Menschen miteinander über längeren Zeitraum kommunizieren oder zusammenarbeiten. Sie liegt gleichsam im Bereich der Wasseroberfläche – teilweise sichtbar, zum Teil unsichtbar. Das Geschehen auf dieser Ebene lässt sich nur zu einem kleineren Teil aus dem ableiten, worüber gesprochen wird und zu einem größeren Teil darüber, wie gesprochen wird: Wer hört wem zu? Wer reagiert (nicht) auf wen? Wer und was findet Beachtung oder nicht? Welche Vorschläge werden aufgegriffen, welche nicht?

Zu dieser Ebene gehören Vorgänge, die zwar alle Anwesenden beachten und deren Auswirkungen sie empfinden, die aber in aller Regel nicht direkt besprochen werden. Am ehesten werden sie noch in Pausen, im informellen Leben der Gruppe unter „gleichgesinnten“ besprochen. Man redet über die Gruppe und über die, die gerade nicht anwesend sind und schafft sich damit über die Abwesenden einen gemeinsamen Bezugspunkt im Gespräch, vergleichbar mit der Orientierung auf der Sachebene.

Hingegen wird es oft als bedrohlich erlebt, die aktuelle Dynamik unter den Beteiligten anzusprechen, vor allem die störenden und möglicherweise dysfunktionalen Aspekte. Sach- und Beziehungsebene bleiben getrennt. In der Zusammenführung liegt zu viel „Zündstoff“ verborgen, vor allem dann, wenn das erlebte Beziehungsgeflecht dem Idealbild der Gruppe, wie sie sich selbst gerne sieht, widerspricht.

 

Die Psychodynamische Ebene

Etwas weiter in der Tiefe unter der „Wasseroberfläche“ liegt die Ebene der Psychodynamik. Die Grundannahme ist, dass bei allen Gruppenmitgliedern und in jeder Gruppensituation Wünsche und Bedürfnisse, sowie Ängste und Befürchtungen aktiviert werden, die wir aus unserer Lebensgeschichte mitbringen.

 

Kernkonflikt einer Gruppe

Um das Besondere einer Gruppe zu verstehen, lohnt es sich, nach dem Konflikt zu suchen, der für eine Gruppe typisch, prägend oder Identität stiftend ist und daher während ihres Bestehens in immer neuen Varianten von den Gruppenmitgliedern durchgespielt wird. Es braucht eine gewisse Zeit, bis sich dieser Konflikt herausbilden kann, auch wenn in der Rückschau zumeist sichtbar wird, dass seine Grundlagen schon bei der Gründung der Gruppe angelegt waren.

Im gruppendynamischen Verständnis geht es darum, einen solchen Kernkonflikt als konstitutiven Teil der Gruppe zu begreifen und die in ihm angelegte Spannung so zu gestalten und zu nutzen, dass sie die Gruppe nicht blockiert, sondern in Bewegung bringt.

Die Bibel zeigt uns, dass die Gemeinde per Definition ein Ort der Spannung ist. Sie ist Brückenkopf des Reiches Gottes in der Welt. Sie ist umgeben von einer Welt, die sie missionieren will, aber gleichzeitig möchte sie anerkannt und integriert sein. Das ist ein schwerer Konflikt, den andere säkulare Gruppen so nicht haben. Der Sportverein kann seinen Sport anbieten und ist gleichzeitig integrierter Teil des Ortes. Es gib keinen elementaren Konflikt. Gemeinden versuchen, diese Spannung zu reduzieren, indem man nicht direkt missioniert. Bewegungen versuchen eigene theologische Ansätze dafür zu entwickeln, indem man die Anliegen des Evangeliums kurzerhand zu Anliegen der Gesellschaft umdeklariert („Menschen wollen geliebt sein, also lieben wir sie“). So erlebt die Gemeinde den Widerstand der Umwelt und zieht sich entweder zurück, oder wird zum „bunten Vogel“ (Sekte). Beides setzt den Mitgliedern der Gruppe zu. Als Leiter ist es wichtig, diese Spannung zu benennen und aus der Unschärfe zu holen.

Wenn der Hauptkonflikt nicht gelöst werden kann, verlagert sich der Konflikt oft auf die Machtebene. Hier treffen Fraktionen aufeinander, die überlagert von „biblischen Argumenten“ für ihre Sicht der Dinge werben. Solche Konflikte verkleiden sich in Themen wie „Sind wir eine Gemeinde für die Welt oder heiligen wir uns für das Wiederkommen Jesu?“ oder „Darf meine Gemeinde Marketing betreiben oder nicht?“ Im Kern geht es aber oft um Verletzungen und Anspruchsdenken an die eigene Position in der Gruppe die aus dem Negieren der Frustration über die Erfolglosigkeit bei der Primäraufgabe (Mission) entsteht.

 

 

 

5.1.2.2. Rangdifferenzierung und Rollen nach Raoul Schindler

Der Psychoanalytiker Raoul Schindler stellt ein rangdynamisches Positionsmodell vor. Hintergrund dieses Modells, insbesondere die Verwendung von Buchstaben des griechischen Alphabets für die Positionsbezeichnung, ist die Beschreibung der Hackordnung unter Hühnern, die schon 1922 von dem dänischen Tier-Psychologen Schjelderup-Ebbe veröffentlicht wurde.

Raoul Schindler (* 11. März 1923 in Wien; † 15. Mai 2014) war ein österreichischer Psychotherapeut, Psychoanalytiker und Psychiater mit den Arbeitsschwerpunkten Familientherapie, Gruppentherapie und Psychotherapie von Psychotikern. Er hat ein Interaktions-Grundmodell der gruppendynamischen Rangdynamik entwickelt, welches als Rangdynamisches Positionsmodell (1957) bezeichnet wird.

Ausgehend von Beobachtungen im Hühnerhof postulierte dieser eine Sozialordnung in tierischen und menschlichen Gemeinschaften, die durch Rangkämpfe etabliert wird. Einmal etabliert, ermöglicht diese Ordnung der Gemeinschaft eine Periode der relativen Ruhe und Stabilität.

An der Spitze steht das sog. Alpha-Tier (Alpha-Position), ihm am nächsten das Beta-Tier (Beta-Position) und an letzter Stelle und entsprechend unterprivilegiert und stark frustriert das Omega-Tier (Omega-Position). Die Gamma-Tiere (Gamma-Position) machen die Masse der Mitglieder aus.

Schindler erweiterte dieses eindimensionale Rangordnungsdynamikmodell durch den Nachweis komplexerer Vorgänge in der Gruppe. Gruppen existieren nicht isoliert – ebenso wenig wie Rollen. Sie sind stets Teil eines größeren Ganzen und entwickeln Vorstellungen über ihren Kontext und meist auch über die Existenz und Absichten eines sogenannten Gegenübers.

 

Alpha

Der Alpha-Position kommt in dieser Situation eine doppelte Aufgabe zu. Einerseits vertritt Alpha die Gruppe nach außen und damit auch gegenüber dem Gegner oder dem Gegenstand bzw. der Aufgabe „G“. Erwartet wird von Alpha, dass es die Gruppe kompetent, effizient und machtvoll vertritt. Gelingt dies, reduziert es das Bedrohungsgefühl der Gammas. Andererseits hat es gegenüber den Gammas die Führungsfunktion inne. Es kontrolliert ihre Leistungen und auch ihre Beziehungen.

 

Varianten der Alpharolle:

  • Narzisstisches Alpha („Ich bin der gesalbte des Herrn“): Die Gruppe gefällt sich in der Identifikation mit dem charismatischen Alpha (scherzt z.B., präsentiert sich gerne, hält gute Reden nach außen, wirkt attraktiv)
  • Empathisches Alpha („Ich liebe euch alle“): Die Gruppe fühlt sich wertgeschätzt, wahrgenommen. Alpha drückt aus, dass ihm die Gruppe wichtig ist, nimmt Anteil.
  • Heroisches Alpha („Mir nach, Schwächlinge, macht Platz“): Wendet sich aggressiv gegen die Gammas, die sich dadurch stark fühlen (die Identifikation mit Alpha lässt die Gammas jene Aggression spüren, mit der sie sich an das Gegenüber richten wollen)

Personen, die sich gut längere Zeit auf der Alpha‐Position behaupten, haben meist alle drei Äußerungsformen zur Verfügung und erkennen, in welchen Situationen die Gruppe welche Äußerungsform braucht!

 

Beta

Eine besondere Position hat Beta. Es ist der Berater oder Experte und steht Alpha besonders nahe. Das gibt ihm Privilegien, die von Gamma so lange toleriert werden, als die Beiträge und Leistungen von Beta im Bereich des Gruppeninteresses und der Gruppenaufgaben liegen (Leistungsvorteil von Alpha oder der ganzen Gruppe durch qualifizierte Betas).

Die besondere Nähe zu Alpha erfordert von Beta eine ausgeprägte Loyalität, ohne die es für Alpha gefährlich wäre. Nähe und Loyalität macht Beta mit dem Schicksal mit Alpha besonders verbunden. Geht Alpha, werden oft auch die Betas ausgewechselt; andererseits kann ein bedrohtes Alpha versuchen, sich durch Auswechseln des bzw. der Betas zu halten (z.B. Regierungsumbildung). In Krisen bzw. aus Krisensituationen heraus kann leicht der Gedanke entstehen, Beta zum Alpha zu machen. Dadurch, dass Beta u.U. eine mögliche Alternative zu Alpha ist, bleibt das Verhältnis von Alpha zu Beta häufig untergründig ambivalent.

In Wirklichkeit ist ein echtes Beta aber von seiner Motivation und von seinen Fähigkeiten her kein effizientes Alpha; es zieht es vor, einflussreicher, privilegierter Berater bzw. Experte zu sein, als direkte Führungsverantwortung zu übernehmen.

 

Gamma

Gammas tragen faktisch die Hauptlast der Gruppenleistung, durch ihre Arbeit oder ihre sonstigen Beiträge. Außerdem rivalisieren die Gammas tendenziell untereinander, um Prestige, Formen der Arbeitserleichterung oder um die Gunst von Alpha. Zwei für betriebliche Arbeitsgruppen relevante Aspekte sind folgende:

  • Gamma hat keinen Führungsanspruch (mehr). Es ist mit der herrschenden gruppeninternen Sozialordnung zufrieden. Wäre es nicht so, würde es kämpfen (Rangordnung muss neu etabliert werden) oder es würde die Gruppe verlassen.
  • Gamma profitiert von der Alpha-Position auf verschiedene Weise, solange es sich mit Alpha identifizieren kann. D.h. in dem Ausmaß, in dem Alpha durch sein Verhalten die Ängste der Gammas beruhigen kann, deren Bedürfnisse (z.B. nach Orientierung, Gerechtigkeit, etc.) befriedigt, das Ausmaß an Frustration kontrolliert, sind Gammas zur Kooperation motiviert.

Gammas identifizieren sich mit Alpha und erleben die Erfolge von Alpha als ihre eigenen Erfolge bzw. als die der eigenen Gruppe. Aggressionen von Gammas finden Ventile im gegenseitigen Rivalisieren, in Projektionen auf Gegner und vor allem im Verhalten Omega gegenüber.

 

Omega

Omega trägt einen Teil der Frustrationen der Gruppe, vor allem der Gammas, erleichtert durch den Umstand, dass Omega als Repräsentant des „Gegners“ in der Gruppe gesehen wird. Einerseits handelt Gamma gegenüber Omega wie Gamma einem Gegner gegenüber handeln möchte und andererseits so, wie Alpha Gamma gegenüber handelt. Die Position bzw. die Situation von Omega in einer Gruppe hängt also ganz wesentlich ab

  • vom Führungsstil Alphas allgemein und gegenüber den Gammas,
  • von der tatsächlichen bzw. angenommenen Bedrohung durch den Gegner, d.h. der

Bedrohung durch die Außenwelt.

Ja nach Beschaffenheit dieser Einflussfaktoren kann die Omega-Position durchaus erträglich sein. Die relative Randständigkeit von Omega erlaubt eine gewisse „Narrenfreiheit“. Omega kann Meinungen vertreten oder Handlungen tätigen, die sich eben nur ein Omega leisten kann.

Eine große „Chance“, die Omega-Position einzunehmen haben neue und junge oder andersdenkende Gruppenmitglieder, Angehörige von Minderheiten, stigmatisierte aber auch sogenannte Minderleister. Gruppenmitglieder mit besonderen Merkmalen also.

Wird die Situation für Omega unerträglich, so verlässt es die Gruppe oder versucht die Rangordnung zu verändern. Dies ist entweder durch Aufstieg oder durch Umsturz möglich. Somit kann Omega also durchaus ein latentes bis aktives Gegen-Alpha sein.
Alpha braucht Omega als Ventil, hat in Omega aber sein eigenes, mögliches Schicksal vor Augen (denn Alpha kann in der Gruppe nur noch Omega werden). Omega erwartet von Alpha „Gerechtigkeit“, d.h. einen minimalen Schutz vor den Gammas; gleichzeitig wäre die Situation von Omega schlagartig verändert, wenn es zum Alpha würde.

 

Die drei Typen von Omega sind:

  • Nachzügler (wandert am langsamsten mit, wird am schnellsten müde, möchte aber dabei sein)
  • Distanzierter (steht dem Vorhaben kritisch gegenüber, hat starke Bedenken, denkt an Ausstieg)
  • Rebell (wendet sich offen gegen Alpha)

 

Im Umgang einer Gruppe mit ihren Omegas gibt es ebenfalls unterschiedliche „Typen“:

  • Hofnarr (er darf dem Herrscher sagen, was kein anderer sagen darf; unterhält die Gruppe, hat durchaus auch Prestige)
  • Prügelknabe (er bekam die Strafe, die der Fürstensohn nicht bekommen durfte, kam dafür in den Genuss höfischer Erziehung; darf am Hof bleiben, hat aber kein Prestige)
  • Sündenbock (die Sünden der Gruppe wurden auf seinen Rücken gebunden und er wurde in die Wüste gejagt; er wird aus der Gruppe ausgeschlossen)

Das psychodynamische Grundmodell von Schindler erlaubt es, nicht nur sachliche und kognitive, sondern vor allem affektive und emotionale und teilweise verborgene Zusammenhänge zu erkennen und somit aus einem tieferen Verständnis der Rangdynamik das Gruppengeschehen zu verstehen und ggf. zu optimieren.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5.1.2.3. Eine Alternative: Das „Four-Player-Model“ nach D. Kantor

Durch das Modell der strukturellen Dynamik von David Kantor, einem amerikanischen Psychologen aus dem Umfeld der systemischen Organisationsberatung, werden Team- und Gruppenprozesse verständlich, ohne dass einzelne Mitglieder und deren „persönliches“ Verhalten im Fokus stehen. Es geht eher um Kräfteverhältnisse, aus der die betrachtete Rollendynamik resultiert.

Das „4-Player-Model“ geht von vier unterschiedlichen Aktionshaltungen aus, die Menschen einnehmen, um gemeinsam Ziele in einer Gruppe oder einem Team zu erreichen.

Move – treibende Kraft:

Die Aktionshaltung bedeutet, dass eine Person Initiative zeigt und Dinge voranbringen möchte. Sie schlägt eine Richtung und einen Standpunkt vor und fordert Disziplin und Verbindlichkeit ein.

Oppose – Widersacher:

Ist die Aktionshaltung des Widersachers und Skeptikers, der die treibende Kraft infrage stellt. Treibende Kraft und Widersacher sind Spieler und Gegenspieler.

Follow – Anhänger:

Die Anhänger (Follower), ordnen sich entweder der treibenden Kraft (Move) oder dem Widersacher (Oppose) zu. Die Aktionshaltung ist von Unterstützung und Loyalität geprägt.

Bystand – Beobachter:

Der Beobachter verfolgt die Aktionen der anderen Teammitglieder kritisch. Beobachter treten als Person zurück und bieten wertvolle Reflexion an, wenn sie sich überhaupt zu Wort melden.

Durch die Konzentration auf die Kommunikationsmuster statt auf den Inhalt können diese Wechselbeziehungen in Teams erkannt werden. In funktionierenden Systemen haben alle Teammitglieder die Freiheit, zwischen den vier Aktionshaltungen zu wechseln. Wenn zwei oder mehrere Personen in ihren Rollen feststecken und nicht herauskommen, entstehen Konflikte.

Anhand des Modells der unterschiedlichen Aktionshaltungen des „4-Player-Systems“ können die Beteiligten die Dynamik ihres Teams besser verstehen. Sie finden Ansätze, ihre oft als belastend erlebte Rollendynamik produktiv zu machen. Unproduktive Schuldzuweisungen lassen sich vermeiden, denn durch die Konzentration auf die strukturelle Dynamik werden die Konfliktparteien als persönliche Konfliktträger entlastet und Lösungen auf der strukturellen Ebene sind möglich.

 

5.1.2.4. Gruppendynamische Phänomene

  • Aktiver Widerstand meist mehrere Gruppenteilnehmer verweigern dem Leiter die Gefolgschaft, Aufgaben werden nur widerwillig oder gar nicht realisiert, es wird gemeckert oder laufend widersprochen.
  • Passiver Widerstand Gruppe reagiert mit starken Verzögerungen (oder gar nicht) auf Impulse der Leitung, oftmals ausdauerndes Schweigen der Teilnehmer, mehr oder weniger geschlossenes Zuspätkommen, etc.)
  • Konkurrenz Teilnehmer buhlen um die Aufmerksamkeit und Zuwendung des Leiters (oft durch anbiederndes Verhalten) und gehen zu anderen Teilnehmern in direkte Konkurrenz)
  • Polarisierung In der Gruppe bilden sich (Gamma -)Koalitionen oder im Extrem zwei annähernd gleichstarke Pole, die um die Vorherrschaft kämpfen.
  • Autoritätskonflikte eine starke Person aus der Gruppe konkurriert mit dem Leiter, provoziert, testet aus, widerspricht etc.
  • Rangkonflikte Gruppenteilnehmer handeln untereinander über Konflikte ihre Rangpositionen neu aus, typisch für sogenannte Storming-Phasen in der Gruppenentwicklung.
  • Normkonflikte Ein starkes Gruppenmitglied stellt im Namen der Gruppe gängige Normen und Regeln in Frage, es kommt zu vermehrten Diskussionen um Formalitäten (z.B. um Zeiten, Pausen etc.)
  • Emanzipation Gruppe bemüht sich, vom Leiter unabhängiger zu werden, wendet sich gegen zu viel Vorgaben oder Führung, macht Gegenvorschläge, fordert Eigenaktivität.
  • Auflösung Gruppe hat keinerlei Kohäsion mehr. Strukturen, Regeln, Normen und die Verbindlichkeit unter den Teilnehmer sind nicht mehr in Kraft, es fehlt jegliches Ordnungsprinzip, immer mehr Gruppenmitglieder bleiben fern.

5.1.2.5 Interventionen im gruppendynamischen Prozess

  • Orientieren Ziele vorstellen, grobe Richtung geben, raum-zeitliche Strukturen etablieren, Unsicherheiten abbauen, Beziehung schaffen („Auftauen“).
  • Lenken Richtung präzisieren, Input geben, Ziele vereinbaren, Regeln und Bewertungsmaßstäbe etablieren, Feedback geben, Instruieren, Motivieren
  • Moderieren Fragen, Auffordern, Verknüpfen, Vermitteln, Reflektieren, Animieren zu Eigenaktivitäten.
  • Puffern Auffangen von Angriffen, Vermeiden von Gegenreaktionen und Aggressionen, Aushalten von Spannungen.
  • Kontrapositionieren Bewusst die Gegenposition zu einer Gruppenmeinung einnehmen, Kontrapunkte setzen, Spannungen aufbauen, Konflikte induzieren bzw. verstärken.
  • Sanktionieren Auf Einhaltung der Regeln und Normen achten, Abweichungen davon „bestrafen“
  • Metakommunizieren Gruppengeschehen von einer Meta-Ebene aus beschreiben, erklären oder kommentieren, Konflikte analysieren (Perspektiven wechseln).

5.1.3. Umgang mit Kritik. Balance finden.

Gruppen tun sich mitunter schwer mit der Beantwortung der „Machtfrage“. Wer ist das Alpha in der Gruppe? Auch Gruppen, die ein episkopales Leitungsmodell haben (Pastor ist der „Bischof“) haben nicht immer die Entscheidungsfrage geklärt. Das kann verschiedene Ursachen haben:

  1. Äußere – z.B. theologische – Gründe: Jesus ist der Herr der Gemeinde, wir sind seine Werkzeuge, oder satzungsgemäße Gründe (wir kontrollieren unseren Pastor, oder es darf gar keinen letztverantwortlichen Leiter geben).
  2. Gruppeninterne Gründe. Z.B. haben Menschen eventuell geistlichen Missbrauch erlebt und sind sehr vorsichtig damit, einem Leiter oder einer Gruppe Macht zu übertragen.
  3. Persönliche Gründe: Z.B. eine Familie sieht sich als die „eigentlichen“ Leiter der Gruppe und möchte diese Position nicht aufgeben. Das wird nicht vordergründig gesagt, sondern findet sich „unter der Wasserlinie“ wieder (Eisbergmodell).

In solchen Gruppen ist die Position des Leiters ein „Schleudersitz“. Auch das generelle Misstrauen der äußeren Umgebung gegenüber einer starken Leitung prägt das Verständnis. Es ist die Erwartung des heutigen Menschen, dass seine Meinung Gehör findet und er sich am Entscheidungsprozess der Gruppe beteiligen kann. Der Psychoschnitt (s. 5.1.2.1.) bewegt sich immer weiter nach rechts. Das bringt Erwartungen mit sich, die nicht immer erfüllt werden können. Der Satz „Ich fühle mich nicht gehört“ kann in so einer Gruppe häufig vorkommen.

Auf der Gegenseite sind Alphas auch in der Gefahr, narzisstische Leiter zu werden („Rühre den gesalbten des Herrn nicht an“). In der Folge wird teils auch berechtigte Kritik schnell als „Rebellion“ gegen den Leiter ausgelegt. Leiter missbrauchen dann ihre Autorität, in dem sie Omegas dämonisieren. Das zeigt sich in der Unwilligkeit, Rechenschaft über das eigene Tun abzulegen oder auch eigene Sünden nicht als solche zu sehen.

Wie geht ein Leiter also gut mit den Kritiken der Omegas und der Gammas um?

Die erste Erkenntnis kann hier sein, dass Kritik einfach ein Teil der Gruppendynamik ist. Wenn es gar keine Kritik gibt, dann solltest du aufmerksam werden. Um festzustellen, ob eine Kritik eine Schwelle überschreitet und zur Rebellion wird, solltest du die Schwelle definieren. Sinnvoll sind hier klare schriftliche Regeln. Was wird von wem entschieden? Die Antwort wird von der Leitungsstruktur einer Denomination abhängig sein, deiner Satzung, aber auch von der Geschichte der Gruppe.

Überprüfe dazu, ob die folgenden Elemente in deiner Gruppe oder Organisation gegeben sind:

  • Es gibt ein Organigramm der Leitungsfunktionen und Aufgaben der Gruppe
  • Es gibt eine Regelung, wer entscheidet welche bezahlten Kräfte in der Gruppe anstellt werden.
  • Es gibt eine Regelung, wie als Leitungsteam mit Differenzen umgegangen wird.
  • Es gibt eine Regelung, welches Mitspracherecht die Gruppenmitglieder haben.
  • Es gibt eine Regelung, wie das Leitungsteam zustande kommt und wie Menschen in Leitungsfunktion wieder entlassen werden können.

Kritik kommt in den meisten Fällen von Menschen, die dir nahestehen. Das betrifft die Art der Arbeit, aber auch die Hierarchieebenen. Selten wird ein Gast im Gottesdienst (Gamma) den Pastor so kritisieren, dass es zum Problem wird. Es sind eher Menschen auf der direkt verbundenen Hierarchieebene, die sich kritisieren (Omega, Beta). Hierfür kann man Regelungen treffen. Ein Beispieltext aus dem THS. Alltag:

  1. Gibt es in einer Aufgabe oder einer Entscheidung eine Uneinigkeit zwischen den Mitarbeitern, gibt es zwei Möglichkeiten, damit umzugehen, wenn es nicht durch ein Gespräch (Voraussetzung für eine Lösungsfindung!) gelöst werden kann: a) Einer der Konfliktpartner hat starke Bauchschmerzen, es so zu machen, wie der andere Konfliktpartner es vorschlägt: In diesem Fall sollte der eine Konfliktpartner einen weiteren Mitarbeiter aus dem THS.- oder sogar dem Leitungsteam dazu nehmen und um Beratung bitten. Die Entscheidung wird also auf eine weitere Ebene ausgetragen. Kommt es hier wieder zu keiner Einigung, sollte der nationale oder internationale Leiter entscheiden. b) Die Konfliktpartner sind zwar unterschiedlicher Meinung, aber einer der beiden kann sich gut mit dem anderen Vorschlag abfinden. Dann gibt es eine Testphase mit einer Auswertung für die jeweilig getroffene Entscheidung. Nach der Auswertung können die Entscheidungspartner dementsprechend die Entscheidung auch noch mal verändern, um das bestmöglichste Ergebnis für THS. zu erreichen.
  2. Schwelende Konflikte werden dringlichst vermieden, indem Konflikte schnell, liebevoll und lösungsorientiert angegangen werden. Es empfiehlt sich hierfür Gespräche zu nutzen, keine indirekten Kommunikationsformen!
  3. Nach einem Konflikt sollte Vergebung nicht nur ausgesprochen, sondern auch gelebt werden. D.h. wir begegnen uns liebevoll, freundlich, hilfsbereit und unterstellen dem anderen erst mal in dem was er tut das Positive.
  4. Bei länger andauernder Missstimmung zwischen Mitarbeitern, die nicht mehr zu lösen sind, sollte über einen Arbeitsplatzwechsel nachgedacht werden. In diesem Fall gehen wir davon aus, dass eine der beiden Personen bei THS. nicht mehr seine passende Aufgabe hat. Ein Wechsel sollte in Frieden stattfinden.
  5. Die positive und liebevolle Zusammenarbeit innerhalb von THS. ist eines der höchsten Güter, die wir haben und sollte von allen dementsprechend bewahrt und gepflegt werden. Sofern Verstimmungen auftreten, ist deren Ursache zu erforschen und auf bestmögliche Weise auszumerzen.

6. Gruppendynamiken steuern

6.1. Einführung

6.1.1. Momentum

Jedem Anfang wohnt ein Momentum inne, dass einer Gruppe die Kraft gibt, eine Aufgabe so zu tun, dass die Gruppe erfolgreich ist und wachsen kann. Das Wort „Momentum“ kann man übersetzen mit „Bewegung“. Dies ist als Segen auf der Gruppe spürbar. „Gott geht vor uns her“, „Türen öffnen sich!“

Die Gruppe konzentriert sich auf ihre Vision und Ziele. In einer gesunden Gruppe ist der Blick nach innen und außen ausgeglichen. Das äußere Ziel und die Gesundheit der Gruppe sind im Blick. Aber das ist natürlich nur ein idealer Zustand. Im Normalfall wirst du am Anfang erleben, dass die Gruppe mehr leistet, als sie auf Dauer schafft. Das ist das besondere Momentum des Anfangs. Diese Pionierphase wird dann durch andere Phasen ersetzt.

 

6.1.1.1.  Ein Problem: Der Verlust der Vision

Die Herausforderung jeder Gruppe ist die Anpassung der inneren Struktur an die äußeren Anforderungen. Normalerweise wird eine Gruppe mit einer bestimmten Ausrichtung gestartet. Am Anfang ist das normalerweise die Hoffnung, Menschen mit dem Evangelium zu erreichen, oder eine bestimmte Not zu lindern. Dann verändert sich die Ausrichtung. Die Geschichte der englischen Seenotrettungsclubs veranschaulicht dies eindrücklich:

An einem sehr gefährlichen Küstenabschnitt, wo es häufig zu Schiffsunglücken kam, wurde eine kleine, eher armselige Seenotrettungsstation errichtet. Das Gebäude war kaum mehr als eine Hütte, und es gab nur ein einziges Boot. Aber die wenigen, hingegebenen Seeleute hielten ständig Ausschau nach verunglückten Schiffen. Ohne an sich selbst zu denken, fuhren sie bei Tag und Nacht hinaus, und suchten bis zur eigenen Erschöpfung nach jedem, der in Not war. Durch ihren aufopferungsvollen Dienst konnten viele Leben gerettet werden. Und nach einer Weile wurde die Station in der Gegend berühmt. Ein Teil der Geretteten und einige aus der Umgegend wollten sich an der Arbeit beteiligen. Sie gaben ihre Zeit und Geld. Neue Boote konnten gekauft werden, zusätzliche Besatzungen wurden ausgebildet und die Station wurde größer. Ein Teil der Mitglieder war inzwischen mit der alten Hütte nicht mehr zufrieden. Sie waren der Ansicht, dass die aus der See Geretteten eine größere, schönere Unterkunft bräuchten. Und so wurden die Liegen gegen Krankenhausbetten ausgetauscht und das jetzt vergrößerte Gebäude bekam zusätzliches Mobiliar. Es dauerte nicht lange und die Station wurde zum beliebten Treffpunkt der Mitglieder, um die Arbeit zu diskutieren. Die Umbauarbeiten wurden fortgesetzt und ganz allmählich fing die Station mehr einem Clubraum als einer Seenotrettungsstation zu ähneln. Leider waren immer weniger Mitglieder bereit, auf Rettungsfahrt zu gehen und so wurden professionelle Crews angeworben, die in ihrem Auftrag den Rettungsdienst zu erledigen hatten. Ein Rettungsboot fand sich noch immer auf dem Briefpapier des Vereins und im großen Saal stand der verkleinerte Nachbau des ersten Rettungsbootes zusammen mit vielen Fotos von früher. Eines Tages kenterte ein besonders großes Schiff und die Crews lieferten viele Bootsladungen voll von kalten, nassen, halb ertrunkenen Menschen ab. Sie waren schmutzig und krank. Der schöne, neue Clubraum wurde furchtbar dreckig. Das Gebäudekommitee des Vereins beschloss daraufhin unverzüglich den Bau eines Duschraums außerhalb, damit man die Schiffbrüchigen vor Betreten der Vereinsgebäude vernünftig säubern konnte. In der nächsten Mitgliederversammlung trat ein Riss in der Mitgliederschaft zu Tage. Die meisten Mitglieder wollten den Seenotrettungsdienst nun komplett einstellen. Sie meinten, er sei unpassend und eine Behinderung des normalen Vereinslebens. Einige wenige Mitglieder waren anderer Meinung. Sie vertraten die Ansicht, dass der Seenotrettungsdienst das wichtigste Ziel sei, schließlich wurden sie doch Seenotrettungsstation genannt! Aber diese kleine Gruppe konnte sich nicht durchsetzen. Wenn sie unbedingt Leben retten wollten, sollten sie weiter unten an der Küste eine eigene Seenotrettungsstation aufbauen und betreiben. Die Jahre gingen vorbei und die neue Station sah sich denselben Problem gegenüber, die schon bei der ersten Rettungsstation aufgetreten waren. Auch sie verwandelte sich in einen Club, der das erste Ziel – nämlich Leben zu retten – immer mehr aus dem Blick verlor. Und wieder waren es einige wenige Mitglieder, die an dem alten Ziel festhielten und eine neue Rettungsstation gründeten. Die Geschichte wiederholte sich immer wieder. Und wenn du heute diesen Küstenstreifen besuchst, dann findest du eine ganze Anzahl sehr exklusiver Clubs am Strand.

Diese Entwicklung ist typisch für jede Organisation, die ihre Vision verloren hat. In der Bibel begegnen wir dieser Situation, als Jesus die Pharisäer zurechtweist:

Wehe euch, Schriftgelehrte und Pharisäer, Heuchler! Denn ihr reinigt das Äußere des Bechers und der Schüssel, inwendig aber sind sie voller Raub und Unenthaltsamkeit. Blinder Pharisäer! Reinige zuerst das Inwendige des Bechers, damit auch sein Auswendiges rein wird. Wehe euch, Schriftgelehrte und Pharisäer, Heuchler! Denn ihr gleicht übertünchten Gräbern, die von außen zwar schön scheinen, inwendig aber voll von Totengebeinen und aller Unreinheit sind. So scheint auch ihr von außen zwar gerecht vor den Menschen, von innen aber seid ihr voller Heuchelei und Gesetzlosigkeit. Wehe euch, Schriftgelehrte und Pharisäer, Heuchler! Denn ihr baut die Gräber der Propheten und schmückt die Grabmäler der Gerechten. (Matth. 23, 25-29 ELB)

 

Wir finden mehrere Entwicklungen, die die den Blick nach innen verändern:

  1. Verlust an Vision, weil sie vergessen wurde
  2. Abwanderung des Gründers oder der Pioniergruppe
  3. Ungelöste Machtkämpfe innerhalb der Gruppe
  4. Wachstum durch eine größere Gruppe von außen mit anderen Werten als die der Gründergruppe
  5. Niederlagen
  6. Veränderung der Umstände und fehlende Reaktion darauf
  7. Prägung durch einen Leiter mit einer anderen oder fehlenden Vision

Die Gruppe spürt nicht immer, dass sich die Ausrichtung verändert, weil der Prozess oft schleichend eintritt. Aber man spürt die Auswirkungen:

  1. Müdigkeit gepaart mit Aktionismus
  2. Silobildung (wenig Interaktion zwischen den Subsystemen)
  3. „Unsichtbare“ Gruppen, die sich als Einheit empfinden, aber nach außen verborgen sind.
  4. Spannungen zwischen den Sub-gruppen, negatives Reden übereinander
  5. Versteckte Agenden, „Teile – und – herrsche – Mentalität“
  6. zunehmende Starrheit (Gesetzlichkeit)
  7. Sündenbock-Suche
  8. fehlende Mitarbeitermotivation
  9. Geldsorgen
  10. Gefahr von Sonderlehren

 

6.1.1.2 Ein Gegenmittel: Glauben aus der Zukunft in die Gegenwart transferieren.

Stell dir die Jünger am See Genezareth vor. Täglich wird gefischt. Mal fängt man mehr, mal weniger. Wahrscheinlich gab es Diskussionen darüber, wer die Netze zu flicken hatte, wer das Boot reparieren sollte und warum die Preise für Fisch auf dem Jerusalemer Wochenmarkt so niedrig waren. Die Motivation der Fischer ist mittelmäßig.

Manche Gruppen befinden sich in einer ähnlichen Situation: Die Kindergruppe bereitet sich auf die kleinen Kindergartenkinder vor, aber da einige Mitarbeiter fehlen, müssen andere zu oft ran. Vor allem ist die Gruppe seit einiger Zeit weniger stark besucht, so dass sich die Mitarbeiter fragen, ob sich der ganze Aufwand denn lohnt. Parallel hat man Probleme mit der Jugendgruppe, die schon wieder nicht aufgeräumt hat. Die Kinderdienstmitarbeiter müssen daher erstmal 20 Minuten den Boden wischen.

Ohne ein klares, verinnerlichtes Bild der gewollten Zukunft besteht die Gefahr, dass sich das Handeln in orientierungslosem Aktionismus erschöpft. Ohne entsprechendes Handeln kann ein Zukunftsbild aber auch leicht abgehoben sein und zur Utopie werden. Da weder Aktionismus noch Utopien erstrebenswerte Zustände sind, braucht man beides gleichzeitig: Lebendige, verinnerlichte Zukunftsbilder und konkretes Handeln in der Gegenwart. Man braucht Glauben aus der Zukunft.

Der Glaube aber ist eine Wirklichkeit dessen, was man hofft, ein Überzeugtsein von Dingen, die man nicht sieht. (Hebräer 11,1 ELB)

Beachte, dass es sich bei dem beschriebenen Glauben um etwas handelt, dass man nicht so klar sehen kann. Das ist ein Problem des Glaubens aus der Zukunft. Er bleibt fest im Blick, aber weich im Detail.

Bei diesem Zugang geht es also nicht um scharfe, messbare Ziele, sondern um grobe Skizzen von dem, was in Zukunft erreicht werden soll und von dem, was die Schlüsselpersonen einer Organisation wollen. Scharfe Ziele zu formulieren würde am Weg zu wenig Spielraum lassen. Das Neue, das sich am Weg zeigt, kann durch scharfe Ziele leicht übersehen werden, da Ziele immer nur mit dem Bewusstsein der Gegenwart formuliert werden können. Durch Zukunftsbilder wird die Aufmerksamkeit auf bestimmte Themen gelenkt und dadurch werden die wahrgenommenen Informationen selektiert.

Eine Vision zu entwickeln und ihr zu folgen bedeutet, ein konstruktives Spannungsfeld zwischen Anspruch und Realität zu erzeugen. In diesem konstruktiven Spannungsfeld kann nachhaltige Energie entstehen, die ein Unternehmen benötigt, um das zu bewegen, was es für eine wettbewerbsfähige Zukunft braucht. Für Innovationsprozesse bedeutet dieses Spannungsfeld in der Gegenwart zum Beispiel, schnelle Prototypen herzustellen oder mit ersten Experimenten zu beginnen. Häufig setzen die ersten Schritte Prozesse in Gang, setzen dabei die Energie für das weitere Vorgehen frei und ermöglichen das Neue.

 

6.1.1.3. Ein Gegenmittel: Auflösung von Silos
Neben der Neuausrichtung braucht es auch eine Auflösung von hinderlichen Strukturen. Diese Hindernisse können „Silos“ sein. Es sind Gruppen, die in sich geschlossen sind und keinen Austausch mit anderen Sub-Gruppen haben. Es gibt folgende Arten.

  1. eine definierte Organisationseinheit, die sich von den anderen abgrenzt. (Das zweite Lobpreisteam, die Kindermitarbeitergruppe einer spezifischen Altersgruppe)
  2. eine nicht sichtbare Gruppe, die sich über mehrere Bereiche der Gemeinde erstreckt, aber keine eigentliche Gruppe der Gemeinde ist.

Gemein ist allen Silos folgendes:

  1. „Wir gegen den Rest“ – Mentalität
  2. Themoskanneneffekt – innen schön warm, außen kalt.
  3. keine funktionierende Zusammenarbeit mit anderen Teams der Gruppe
  4. Leiter der Gruppe sieht sich oft als Omega (siehe Rollen in Gruppen)

Solche Silos musst du als Leiter auflösen. Zuerst musst du herausfinden, wer der Leiter der Gruppe ist. Manchmal ist das klar, oft ist es aber jemand ohne eine öffentliche Position. Das ist dann ein Schattenleiter, eine Sonderform von Omega. Er bestimmt Teile der Gruppe ohne gegebene Autorität.

Im NT finden sich viele Stellen, die auf „Silobildung“ innerhalb der neu entstandenen Gruppen hindeuten. Die Bezeichnung ist dann normalerweise „Irrlehrer“. Der Judasbrief ist ein Beispiel. Auch im 2. Thessalonicher wird das angesprochen:

Wenn aber jemand unserem Wort durch den Brief nicht gehorcht, den bezeichnet, habt keinen Umgang mit ihm, damit er beschämt wird; und seht ihn nicht als einen Feind an, sondern weist ihn zurecht als einen Bruder! (2. Thess. 3,14-15)

 

Wie löst du ein „Silo“ auf?

Schritt 1

Versuche den Leiter für deine Vision zu gewinnen. Wenn das nicht gelingt, musst du seine Machtposition schwächen.

Schritt 2

Löse die Silo-Gruppe auf oder versuche, die Mitglieder davon loszulösen, die sich von dir gewinnen lassen. Wenn es eine offizielle Gruppe ist, dann kannst du das Team öffentlich auflösen. Das hat natürlich Reaktionen zur Folge, deshalb brauchst du Gebet und Weisheit von Gott. Ein typisches Silo in der Bibel ist die Geschichte der „Rotte Korach“. Du kannst in 4.Mose 16 die Geschichte nachlesen.

Schritt 3

Verteile die Mitglieder, die sich führen lassen in andere gesunde Gruppen. Stelle sicher, dass sie dir folgen und loyal sind. Sonst werden andere Gruppen durch sie vergiftet.

Schritt 4

Baue eine Struktur, die es ermöglicht, dass sich verschiedene Gruppen und Individuen neu begegnen. Wenn du z.B. ein Treffen aller Lobpreisteams hattest, dann überlege ob du alle Teams, die an einem Sonntag gemeinsam Dienst tun, zusammenbringst.

Beispiel 1

In einer Gruppe gibt immer wieder Spannungen zwischen dem Technikteam und dem Musikteam. Viele Gespräche nützten wenig. Zuletzt wurden vier Treffen angesetzt, bei denen die Teams zusammen sangen und dann über ihre Enttäuschungen und Erwartungen sprachen und neue, bessere Wege der Zusammenarbeit fanden. Vorher trafen sich die Techniker und Musiker immer getrennt.

Beispiel 2

Betraue verschiedene Gruppen mit dem gleichen Auftrag. Du möchtest z.B. einen Zweig in einem Stadtteil gründen. Lass das Kinderteam, das Evangelisationsteam und das Gebäudeteam jeweils unabhängig einen Plan entwickeln. Dann kommt ihr zusammen und jedes Team stellt seinen Plan vor.

Beispiel 3

Baue Treffen in den Gruppeablauf ein, bei dem verschiedene Gruppen die Ziele ihrer Gruppe vorstellen und lass die anderen versuchen, sie zu beraten.

Alle diese Wege dienen dazu, die Gruppen durchzumischen und Wertschätzung für die anderen Gruppen zu fördern.

 

6.1.1.4. Ein Gegenmittel: Lean startups

In einer festgefahrenen Kultur haben es neue Ideen schwer, durchzudringen. „Das haben wir noch nie so gemacht.“ „Da könnte ja jeder kommen.“ „Das hat uns gerade noch gefehlt.“ All diese Sätze beschreiben ein Klima, dass eher einem Kühlschrank ähnelt, als einer Brutstätte für die Visionen des Heiligen Geistes. Leiter erkennen dies häufig auch, aber haben keinen Weg, um neue Ideen nach vorne zu bringen, weil sie eine bestimmte Art der Evaluation haben.

So kann es sein, dass neue Ideen erst mal den Weg durch verschiedene Instanzen gehen müssen. Ein Kinderdienstmitarbeiter hat eine gute Idee für einen Dienst in der Innenstadt. Aber er muss erst am Kinderdienstleiter vorbei, der seinerseits mit der Bereichsleiterin „Junge Gemeinde“ sprechen muss. Diese darf das in vier Monaten bei einer Sitzung der Gemeindeleitung vorstellen, hat aber nur fünf Minuten. Was passiert? Nichts. Im Normalfall ist dieses Vorgehen nicht schlecht, weil es unsinnige Ideen davon abhält, Gehör zu finden. Aber wenn die Gruppe neue Impulse braucht, kann ein anderes Vorgehen sinnvoll sein.

Du kannst einen Tag der Innovationen ansetzen. Dort kann jeder eine Idee vorstellen und die ganze Gruppe kann zuhören. Im Anschluss kann jeder Anwesende eine Note zwischen 1-10 vergeben, wie sinnvoll er das Projekt findet. Am Ende des Tages erhalten die besten fünf Vorschläge jeweils ein gewisses Budget und starten. Nach drei Monaten stellen dieselben Leute die Entwicklung ihrer Ideen wieder vor.

Der Charme dieses Modells ist, dass du versuchst, mit wenig Mitteln einen „Testluftballon“ zu starten. Wenn eine Idee funktioniert – wenn Gott das segnet – dann wird sie einen Effekt haben, auch wenn die Sache noch nicht perfekt ist. Danach kannst du sehen, ob du mehr Ressourcen für das Projekt freigibst

 

6.1.2. Organisationsentwicklung nach Larry Greiner

Organisationen entwickeln sich wie ein Tanz – mal eng und mal weit – je nach Phase. Dabei findet man fünf relativ ruhige Phasen mit einer Krise/Revolution am Ende. Die Phasen benötigen fünf unterschiedliche Leitungsstile um Wachstum hervorzubringen. Für unseren Kurs interessiert uns die Art der Kommunikation in den verschiedenen Phasen.

 

6.1.2.1. Kommunikationsstile in den unterschiedlichen Phasen

Pionierphase: Kommunikation ist informell und Abläufe sind noch nicht definiert. Das ist wichtig, da viele Veränderungen stattfinden, auf die reagiert werden muss. Alle Teilnehmer haben noch ein umfassendes Bild und fühlen sich eng verbunden. Die Rollen (siehe Raoul Schindler) sind noch nicht alle verteilt.

Stil: Lockere Führung

Direktive Phase: Die Zeit der Ablaufpläne und Aufgabenbeschreibungen. Durch das Wachstum sind vormals klare Abläufe nicht mehr für alle ersichtlich und müssen definiert sein. Die Hauptfrage ist: „Wer“ macht „was“ „wann“ (und „bis wann“)?

Stil: Enge Führung

Delegative Phase: Abläufe werden zu komplex um sie zentral im Einzelnen zu steuern. Das ist die zweite „Pionierphase“. Es wird definiert, welche Abläufe zentral gesteuert werden und wo Freiheit notwendig ist. Typisch ist hier die Gründung von Zweigstellen, die in sich wieder Pionierprojekte sind.

Stil: Lockere Führung

Koordinationsphase: Vision wird definiert und bekommt eine zentrale Bedeutung. Da Abläufe jetzt auch dezentral erarbeitet werden, braucht es sehr viel Kommunikation, um die auseinanderstrebenden Teile zusammenzuhalten. Für viele Teilnehmer, die von Anfang an dabei waren, kann hier Frust entstehen, da das nicht mehr „ihre“ Gruppe ist.
Stil: Enge Führung

Kooperationsphase: Beziehungen werden immer wichtiger statt fester Abläufe. Neue Kommunikationswege entstehen. Stil: Lockere Führung

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Wachstumsphasenmodell nach Larry Greiner

Die Erkenntnis aus dem Modell von Larry Greiner für die Kommunikation ist, dass ein Leiter erkennen sollte, in welcher Phase seine Organisation steht und welche Art der Kommunikation wichtig ist. Du benötigst die technischen Mittel, um die entsprechende Kommunikation umzusetzen. Mache dich frühzeitig mit den Anforderungen der nächsten Phase vertraut. Der Aufbau einer Kommunikationsplattform dauert bis zu 6 Monaten.

Weil das den meisten Organisationen nicht gelingt, erreichen sie ein Plateau und bleiben dorte. Die Barna-Gruppe (USA) ermittelte, dass die durchschnittliche protestantische Kirchengröße in Amerika 89 Personen beträgt. In Deutschland ist die typische Kirche ein wenig kleiner. 60% der evangelisch-protestantischen Kirchen haben weniger als 100 Erwachsene. Nur 2% haben über 1000 Erwachsene.

 

6.1.3. Kaskaden

Stell dir vor, du wärst Mitarbeiter im Bereich „Technik“ und erfährst im Gemeinderundbrief, dass dein Bereich aufgelöst werden soll. Das schafft Frust. Veränderungen sind wichtig und unvermeidlich in einer Gemeindestruktur. Sie kommen meist von „oben“. Deshalb ist eine Kaskaden-Kommunikation hilfreich. Das bedeutet, dass Informationen von „oben“ nach „unten“ nacheinander und definiert kommuniziert werden.

  1. Wenn du etwas verändern möchtest, dann schreibe auf, wer davon betroffen sein wird. Was bedeutet es für die einzelnen Hierarchieebenen? Welche Abläufe müssen verändert werden? Mache dir klar, wie der jetzige Informationsfluss ist.
  2. Wie, wann und durch wen soll die Veränderung weitergeben werden? So wirst du zuerst die Person informieren, die den Bereich verantwortet. Hier hat wahrscheinlich schon ein Gespräch im Vorfeld stattgefunden. Mache deutlich, was genau bis wann verändert werden soll.
  3. Soweit möglich, sollten die nachfolgenden Ebenen die Information selbstständig an die nächste Stufe weiterleiten. Erst wenn alle Beteiligten informiert wurden, kann die Veränderung der gesamten Gruppe kommuniziert werden. Mache Stichproben, ob die entsprechenden Mitarbeiter ausreichend informiert wurden, ehe du z.B. eine Ansage im Gottesdienst machst.

 

7. Systematisierte Kommunikation

7.1. Einführung

7.1.1. Zahnräder einstellen: Abläufe definieren.

Wer macht was wann und mit wem in deiner Organisation? Am Anfang wirst du das Meiste selbst machen und deine Mitarbeiter werden oft von selbst wissen, was zu tun ist. Aber vielleicht wird beim ersten Event deutlich, dass niemand daran gedacht hat, die Medien zu informieren, oder das Verbindungskabel für die Mikrofone zu überprüfen. Wenn das passiert, ist es Zeit, dir Prozesse zu überlegen, die allen Beteiligten helfen, zu wissen, was wann gemacht werden muss.

Stelle dir deine Gruppe wie ineinandergreifende Zahnräder vor: Die Handlungen eines jeden hat eine direkte und indirekte Auswirkung auf alle anderen. Wenn ein Zahnrad ausfällt, behindert dies die Handlungsfähigkeit des ganzen Mechanismus, wenn es ihn nicht gar zum Stillstand bringt.

Hier findest du als Beispiel den ehemaligen Prozess, der ablief, um einen THS. Studenten erfolgreich vom Anfang bis zum Ende seiner Ausbildung zu lotsen. Beachte hierbei die fünf verschiedenen Verantwortungsbereiche: Erfüllt nur ein Bereich seine Aufgabe, nicht kommt der ganze Prozess entweder ins Stocken, oder sogar ins Erliegen.

 

7.1.2. Vorlagen

Vieles muss in einer Gruppe immer wieder kommuniziert werden.

  • Standartantworten auf Anfragen
  • Prozessbeschreibungen
  • Theologische Positionen
  • Missionsstatements
  • Wertvorstellungen
  • Aufgabenbeschreibungen
  • Spendenanliegen
  • Außendarstellungen

Vorlagen helfen dir, Zeit zu sparen und trotzdem die zentralen Anliegen immer wieder zu kommunizieren. Sie helfen dir außerdem, das Gleiche zu Person A wie zu Person B zu kommunizieren. Damit wird deine Gruppe transparenter. Nachteil: Inhalte verändern sich und müssen deswegen immer wieder angepasst werden.

Lege fest:

  • Welche Vorlagen brauchen wir?
  • Wer ist für die Erstellung zuständig?
  • Wer pflegt die Vorlagen?
  • Wo und wie werden diese Vorlagen verteilt?

 

7.1.3. Kommunikationskanäle in deiner Gruppe schaffen

7.1.3.1. Information

Die Herausforderung ist es, Kommunikationskanäle innerhalb der Organisation zu schaffen. Stell dir das Bild eines Baumes vor. Um zu wachsen braucht er Kanäle von den Wurzeln zu den Blättern um diese mit Wasser und Mineralien zu versorgen. Umgekehrt braucht es Kanäle von den Blättern, um die aus der Photosynthese gewonnene Energie bis zu den Wurzeln weiterzuleiten. Die Folge von gelungener Kommunikation ist Wachstum oder Innovation.

Sieh dir folgendes Schaubild an. All dies sind Informationen, die in deiner Organisation zirkulieren müssen.

Fragen:

  1. Wo werden diese Daten erhoben und gespeichert?
  2. Hast du die erforderlichen Berechtigungen? Datenschutz ist auch für Kirchen notwendig.
  3. Wer pflegt die Daten, um sie auf dem aktuellen Stand zu halten?
  4. Welche technischen Kanäle benutzt du für die Kommunikation?

 

7.1.3.2. Investition
Auch der Geldfluss ist eine Form der Kommunikation. Wenn du einem Mitarbeiter ein Budget freigibst, dann ist das eine Information: Ich vertraue dir diesen Betrag an, damit du damit unser gemeinsames Projekt voranbringst.

Fragen:

  1. Wer hat Zugriff auf Budgets in deiner Organisation?
  2. Gibt es Richtlinien, warum das so geregelt ist?
  3. Werden dadurch Innovationen gefördert?
  4. Wer kontrolliert die jeweiligen Budgets?
  5. Kann man sich für ein Budget bewerben?

 

7.1.3.3. Innovation

Innovation oder nachhaltiges Wachstum kommt nicht von alleine. Es geschieht dort, wo die richtige Information mit der notwendigen Investition zusammenkommt. Das muss nicht immer die komplette Gemeindestrategie sein. Jeder Mitarbeiter sollte ermutigt werden, innovativ zu handeln. Stell dir vor, jeder Leiter müsste mindestens eine innovative Idee pro Jahr verfolgen und bekäme dafür ein Budget.

Fragen:

  1. Gibt es eine Kultur der Innovation in deiner Gruppe?
  2. Wie wird entschieden, ob eine Idee verfolgt werden soll?
  3. Wo werden Erfolge gefeiert?
  4. Wie geht die Gruppe mit Misserfolgen um?

 

7.1.4. Datenschutz

Seit Mai 2018 gilt eine verschärfte Datenschutzrichtlinie der EU (DSGVO). Sie gilt eingeschränkt auch für Kirchen. Grundsätzlich solltest du dir darüber im Klaren sein, dass du keine personenbezogenen Daten ohne eine schriftliche Einwilligung des Betroffenen speichern darfst. Das ist quasi alles, was du über eine Person wissen könntest: Namen, Geschlecht, Geburtstag, Familienstand, Kontodaten, Schulbildung, Kfz-Kennzeichen, usw. Kirchen erheben sogar besonders sensible Daten wie religiöse Zugehörigkeit.

Auch THS. braucht dazu eine Einwilligung von jedem Studenten. Das kann aufwendig sein, aber du wirst empfindliche Strafen bekommen, wenn du das ignorierst. Erkundige dich über die aktuellen Vorschriften der DSGVO (Datenschutzgrundverordnung).

8. Auswerten und Verbessern

8.1. Einführung

8.1.1. Umfragen

Ein beliebtes Mittel, um die Innenwahrnehmung einer Gruppe kennenzulernen, ist eine Befragung. Damit ist eine anonyme, schriftliche Befragung mit einer systematisierten Auswertung zu verstehen.

Die meisten Leiter nehmen an, dass sie über die Einstellungen ihrer Teilnehmer und Leiter recht gut Bescheid wissen. Das mag für manche Bereiche gelten. Im Allgemeinen täuscht man sich häufiger, als man zugeben möchte. Sehr gut ist das im Bereich der Werbung messbar. Dort werden große Summen für Marktforschung ausgegeben. Das ist der Versuch, zu klären, ob es genügend potentielle Käufer für ein bestimmtes Produkt gibt.

„Ich glaube, der Weltmarkt hat Raum für 5 Computer. Mehr nicht.“
Thomas J. Watson, Vorstandsvorsitzender von IBM, 1943

„Ich sehe keinen Grund, warum einzelne Individuen ihren eigenen Computer haben sollten.“

Ken Olsen, Vorstandsvorsitzender von DEC, 1977

Warum schätzten solche intelligenten Leute die Lage so falsch ein? Weil sie die falschen Fragen stellten. So gab es zur Hochzeit der Faxgeräte -in den 80 und 90er Jahren – kaum amerikanische Anbieter. Sie hatten Marktforschungsstudien erstellen lassen mit der folgenden Frage:

“Würden Sie für über 1.500 Dollar ein Telefonzubehör kaufen, mit dem Sie Briefe, welche die Post für 25 Cent zustellt, verschicken können, und pro Seite 1 Dollar bezahlen?”

Das lässt uns heute lächeln. Aber wie machen wir es besser?

 

8.1.1.1. Welche Art von Fragen gibt es?

  1. Ja/Nein Fragen, auch geschlossene Fragen genannt. Eignen sich, um einen Sachverhalt abzufragen, aber weniger, um eine Einschätzung zu bekommen. Typische Frage: Bist du Teilnehmer in einer Kleingruppe?
  2. Bewerte von 0-10 auf einer Skala. Dieser Fragentyp kann auch mit Bildern zur Auswahl gemacht werden und eignet sich gut, um eine Bandbreite von Antworten zu bekommen.
    Typische Frage: Wie zufrieden bist du mit dem Lobpreis in unserer Gemeinde?
  3. Offene Fragen: Hier sind mehrere Antworten möglich. Hier denken Menschen am stärksten kreativ und lösungsorientiert. Nachteil: Manche sind damit überfordert und antworten nicht und die Fragen brauchen alle eine manuelle Auswertung.
    Typische Frage: Was könnte unseren Kinderdienst verbessern?

 

8.1.1.2. Wie erstellt man einen Fragebogen?

Zuerst überlegst du dir, ob du eines der zahlreichen Online-Tools benutzen möchtest, oder lieber mit Papier arbeitest. Du solltest zwischen 10 und 15 Fragen benutzen. Die Fragen sollten offen sein und in regelmäßigen Abständen gestellt werden können.

Beispiel:

Nicht: Wie fandest du den letzten Lobpreisabend am 24.5.?

Sondern: Wie zufrieden bist du mit unserem Lobpreis?

Du solltest nicht mehr als 3 offene Fragen (Typ C) stellen, sonst fühlen sich Leute überfordert.

 

8.1.1.3. Was machst du mit den Ergebnissen?

Du hast deinen Test durchgeführt. Die Erwartung ist, dass etwas damit passiert. Das Schlimmste ist, wenn du eine Befragung durchführst und es gibt keine Resonanz an die Teilnehmer. In den meisten Fällen wird es sinnvoll sein, ein Ergebnis der Umfrage vorzustellen, sowie Maßnahmen anzukündigen, die du durchführen willst. Wähle gezielt aus, was du publizierst und sei verbindlich in deinen Handlungen.

Beispiel:

„Vielen Dank, dass ihr an unserer Umfrage zur Lobpreisqualität in unserer Gemeinde teilgenommen habt. Uns hat gefreut, dass ihr die Qualität mit 8,9 Punkten sehr hoch bewertet habt. Als größter Schwachpunkt wurde die Dauer genannt. Hier wünschen sich viele von Euch 1-2 Lieder mehr. Wir werden versuchen, das umzusetzen und werden das im Gottesdienst rechtzeitig bekanntgeben, ab wann wir die Änderung umsetzen werden. Vielen Dank für eure Hilfe.“

 

8.1.1.4. Wie oft fragst du?

Fragebögen sollten regelmäßig gemacht werden. Im Normalfall wird dies 1x jährlich sein. Achte darauf, dass du nur ein paar Fragen änderst, um sie mit der letzten Auswertung vergleichen zu können. Nach einiger Zeit hast du ein gutes Gefühl, was bei deinen Besuchern gut ankommt und was nicht.

 

8.1.1.5. Arbeitet man an den Schwächen oder den Stärken?

In deinen Schwächen wirst du nur schwer sehr gut werden. Achte darauf, dass du deine Stärken weiter stärkst und die Schwächen über dem Schmerzlevel hältst. Sonst wirst du überall durchschnittlich. Das macht niemandem Freude.

 

8.1.1.6. Kann man eine Befragung auch in Form einer offenen Diskussion machen?

Das ist selten ratsam. In einer Diskussion haben negative Stimmen überproportionalen Raum, da sie die Gruppendynamik antriggern. Wenn ein Teilnehmer ein kritisches Statement zum Lobpreis bringt, wird es mindestens drei weitere Wortmeldungen dazu geben: Eine Person, die das genauso sieht, eine Person, die der ersten widerspricht und eine dritte Person, die sich davon angegriffen fühlt, weil sie vielleicht im Lobpreisteam mitspielt, oder eine Freundin hat, die unter der Aussage leidet. Schon hast du vier angegriffene Personen. Du solltest es einmal in einer überschaubaren Gruppe probieren, ehe du es mit einer Gruppe von über 20 Personen machst.

 

8.1.2. Teufelskreise durchbrechen.

Sobald zwei Menschen in Kontakt treten, reagieren sie aufeinander. Es kommt zu einem Hin und Her von Äußerung und Antwort, von Aktion und Reaktion – es entsteht eine Beziehungsdynamik.

Diese Dynamik kann positive oder negative Effekte zur Folge haben. Wenn zwei Personen ihre Beziehung als unproduktiv und schwierig empfinden, aber keinen Ausweg aus den Schwierigkeiten finden, kann das Teufelskreis-Modell helfen, die negative Dynamik zu erkennen, Hintergründe zu verstehen, sowie Fallstricke zu erfassen und (manchmal) zu beheben. Dabei werden vier Stationen unterschieden und sichtbar gemacht, wobei in die eckigen Kästen die äußerlich sichtbaren und wirksamen Verhaltensweisen („Äußerungen”) beider Partner eingetragen werden und in die Kreise ihre inneren Reaktionen („Innerungen”) darauf.

Typischer Weise gibt es keinen Anfang und kein Ende, und beide Personen erleben sich selbst jeweils „nur” als Reagierenden auf das Verhalten des anderen. So z.B. bei dem klassischen Beispiel von Watzlawick, über das Ehepaar, bei dem sich die Frau darüber beklagt, dass der Mann so häufig abends weggeht und der Mann abends weggeht, weil er die häufigen Klagen seiner Frau nicht mehr hören mag. Der Dynamik zufolge, schaukelt sich ein Teufelskreis immer mehr auf, so dass in einem fortgeschrittenen Zustand, bereits Kleinigkeiten ausreichen, um den Konflikt eskalieren zu lassen.

Solche Teufelskreise schleichen sich in Beziehungen ein, wie Viren in ein Computerprogramm. Sie führen darin ein Eigenleben und bemächtigen sich schließlich des ganzen Programms. Das Wissen um die Dynamik und Funktion von Teufelskreisen, sowie um die Ausstiegsmöglichkeiten ermöglicht es, solche „Viren” zu erkennen und dann zu bekämpfen.

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